Strategia w biznesie na przykładzie e-commerce z suplementami

Witajcie! Rozpoczynamy nowy cykl wpisów typu CASE, w których na warsztat bierzemy konkretne sytuacje biznesowe i szukamy dla nich niestandardowych rozwiązań. Nie będzie tu mowy o oklepanych „pięciu trikach na Facebooka” czy „trzech magicznych sposobach na SEO”. Zamiast tego pokażę proces strategicznego myślenia na realnych przykładach firm, od diagnozy problemu, przez szukanie przewag (tzw. asymetrii), po pomysły na testy marketingowe i sprzedażowe.

Dzisiejszy case dotyczy branży, którą zna każdy, suplementy diety. Jest to również temat pierwszego odcinka nowej serii w podcaście PNO (link do odcinka w przygotowaniu). W tym wpisie streścimy i rozwiniemy lekcje z podcastu, dodając konkretne strategie i przykłady.

Sytuacja wyjściowa: Mamy średniej wielkości e-commerce sprzedający suplementy. Liczby na papierze wyglądają obiecująco, ale pod powierzchnią czai się poważny problem. Przyjrzyjmy się temu krok po kroku.

Opis sytuacji firmy, „Złoty interes” na zakręcie

Wyobraź sobie firmę, która sprzedaje witaminy i suplementy online. To nie jest żaden startup w garażu, tylko już ustabilizowany biznes e-commerce:

Obroty: ok. 25 mln zł rocznie.
Marża brutto: solidne 40%, na pierwszy rzut oka zdrowy wynik.
Zespół: kilkanaście osób, własny magazyn lub sprawdzony fulfillment, sklep internetowy zrobiony porządnie, przyjazny dla klienta.

Kanały sprzedaży: głównie płatne reklamy, Facebook Ads i Google Ads generują większość ruchu i zamówień. Jest trochę ruchu z SEO i contentu, ale to margines. Strategia marketingowa dotychczas sprowadzała się do klasycznego performance: łapiemy ludzi szukających fraz typu „magnez 100mg” czy „witamina D3 2000 IU” i kierujemy ich na nasz sklep. Marka nie ma mocnej społeczności ani wyjątkowej rozpoznawalności, klienci trafiają do niej, bo akurat zobaczyli reklamę albo wynik w Google.

Ambicje właścicieli: agresywny rozwój, podwojenie przychodów w 3 lata (z 25 mln do 50 mln zł). Branża suplementów rośnie, popyt wydaje się nieskończony, wydawałoby się, że plan jest realny. W końcu konsumenci chcą być zdrowsi i pełni energii, więc kupują suplementy coraz chętniej.

Gdzie więc leży problem? Gdy zaglądamy do finansów i metryk marketingowych, wychodzi czerwona lampka. Koszt pozyskania klienta (CAC) rośnie z kwartału na kwartał. Jeszcze niedawno zdobycie nowego klienta kosztowało powiedzmy 40 zł, teraz robi się to 70, 80, czasem ponad 100 zł. Jednocześnie zwrot z wydatków na reklamy (ROI) spada, kampanie, które kiedyś generowały zyski, teraz ledwo wychodzą na zero.

Co to oznacza dla firmy? Że choć przychody brutto rosną, to marża netto topnieje. Coraz większa część każdej zarobionej złotówki idzie na Facebooka i Google. Jeśli ten trend się utrzyma, firma uderzy w sufit, więcej wydawania na reklamę nie przyniesie proporcjonalnie więcej sprzedaży, bo koszt reklamy zjada zysk.

Dlaczego CAC rośnie? Bo w tych samych kanałach reklamowych siedzi dziesiątki konkurentów. Rynek suplementów jest ogromny i bardzo łatwo do niego wejść, w Polsce działa około 45 tysięcy firm w sektorze suplementów, co roku rejestruje się dodatkowe 20 tysięcy nowych produktów. Mówiąc wprost: produkt jest skomodytyzowany. Magnez sprzedaje każdy: od apteki internetowej, przez Allegro, po dyskont spożywczy. Wszyscy licytują się o uwagę tego samego klienta w aukcjach reklamowych. W efekcie stawki rosną, bo kto da więcej, ten zgarnia ruch.

Firma z naszego case’u utknęła więc w typowej pułapce: sprzedaje to samo co wszyscy, w ten sam sposób co wszyscy. Klient wybiera ofertę jak towar na półce, często kierując się ceną lub dostępnością. A w takiej grze nawet marża 40% może wyparować szybciej, niż myślisz.

Punkt krytyczny: koszty pozyskania idą w górę, zwroty z reklam w dół, właściciciele czują, że zbliżają się do ściany. Pora zadać pytanie: co robić dalej? Zanim jednak damy odpowiedź, zobaczmy, jak w praktyce większość e-commerce błędnie reaguje na taką sytuację.

Typowe reakcje e-commerce, dlaczego to ślepa uliczka?

Gdy właściciele e-commerce widzą, że wyniki kampanii pikują w dół, zwykle uruchamiają się odruchy, które nazwiemy gaszeniem pożaru wodą z benzyną. Oto najczęstsze strategie ratunkowe, które niestety rzadko przynoszą trwałą poprawę:

„Więcej reklamy, jeszcze więcej wydatków!” Skoro sprzedaż zwalnia, to dokręćmy śrubę. Nowe kampanie, nowe zestawy reklam, testy kolejnych grup docelowych. W Facebook Ads Managerze pojawia się dziesiątki wariantów reklam. Może problem tkwił w kreacji? Albo w targetowaniu? Albo porze emisji? Próbuje się każdej sztuczki, byle jakoś obniżyć koszt kliknięcia. Często pada też pomysł: zmieńmy agencję marketingową, może inna „wreszcie to ustawi dobrze”, tamci to byli partacze, w ogóle się nie znali. Niestety, to rzadko rozwiązuje problem. Jeśli wszyscy konkurenci krzyczą do klienta identyczny komunikat („Kup witaminę X u nas!”), to nawet najlepsza agencja tylko minimalnie poprawi wyniki. Nadal tkwimy w tej samej aukcji reklamowej co reszta rynku i całej konkurencji.
„Obniżmy ceny, zróbmy promocje.” Skoro klienci coraz drożej kosztują, to spróbujmy ich przyciągnąć zniżkami. Wiele firm wpada w tę pułapkę: organizują ciągłe wyprzedaże, pakiety 3 za 2, darmowe dostawy, gratisy. Owszem, sprzedaż chwilowo drgnie, bo kto nie lubi rabatu. Ale długofalowo to wyścig na dno, marże biznesu spadają w dół, a klienci przyzwyczajają się, że u Ciebie kupuje się tylko na promocji. Co gorsza, obniżki cen to coś, co konkurencja skopiuje jednym kliknięciem. Nie zbudujesz w ten sposób przewagi, a jedynie jeszcze bardziej obniżysz swoją rentowność.
„Dodajmy kolejny kanał sprzedaży.” Skoro Facebook i Google drożeją, to może TikTok, Instagram, influencerzy, marketplace’y? Dywersyfikacja jest w teorii dobra, ale często robi się to chaotycznie. Firma rzuca się na nowy kanał bez zmiany oferty, czyli licząc na to, że w nowym medium stary przekaz „mamy magnez, kup u nas” zacznie nagle działać lepiej. To złudne. Nowy kanał to też nowe koszty i krzywa uczenia się. Jeśli podstawowy model sprzedaży jest wadliwy, dokładanie kolejnych kanałów tylko zwiększy złożoność i koszty, nie rozwiązując pierwotnego problemu.

Podsumujmy szczerze: żaden z powyższych ruchów nie dotyka sedna problemu. To przyklejenie plastra na otwarte złamanie. Problemem naszej firmy nie jest to, że za mało wydaje na reklamę albo ma za słabą agencję. Prawdziwy problem jest taki, że oferuje klientom to samo co dziesiątki innych sklepów, więc musi płacić coraz więcej, by w ogóle zostać zauważoną.

Właściciele naszego e-commercu stanęli więc przed trudnym pytaniem: czy dalej ciśniemy, licząc że jakoś to będzie, czy uznajemy, że obecny model doszedł do sufitu?

To moment, w którym kończy się myślenie operacyjne („jak poprawić CTR reklamy o 0,1%”), a zaczyna myślenie strategiczne („co musimy zmienić w modelu, żeby klienci chcieli kupować właśnie u nas?”).

I tu dochodzimy do kluczowego pojęcia, które będzie przewijać się w tej serii: asymetria.

Co to jest asymetria? (Twoja ukryta przewaga)

Żeby zrozumieć nasze dalsze działania, musimy wyjaśnić koncepcję asymetrii. To trochę żargon strategiczny, ale spokojnie, poniżej wytłumaczę prostym językiem i na przykładach.

Asymetria to taka przewaga lub unikalny punkt Twojego biznesu, którego konkurencja nie dostrzega lub nie kopiuje od razu. Coś, co powoduje, że przestajesz być porównywalny jabłko do jabłka z innymi. Inaczej mówiąc: tam gdzie wszyscy walczą na tych samych zasadach, Ty nagle zmieniasz reguły gry.

Brzmi mgliście? To spójrzmy na przykłady spoza branży:

Starbucks: Na rynku istniały tysiące kawiarni, kawa to produkt, który można kupić praktycznie wszędzie. Starbucks jednak zbudował swój sukces nie na jakości ziarna (choć oczywiście kawa musi być ok), lecz na koncepcji „trzeciego miejsca” między domem a pracą. W Starbucksie kupujesz doświadczenie: wygodne fotele, imię na kubku, klimat „bycia u siebie” w każdym mieście na świecie. Oni tak naprawdę nie sprzedają Ci kawy, sprzedają Ci przynależność do pewnej kultury i przestrzeń do spędzenia czasu. Kawa stała się drugorzędna. To jest asymetria Starbucksa: konkurenci mogli parzyć równie dobrą kawę, ale mało kto oferował globalną sieć przytulnych „salonów” dostępnych dla każdego.
Apple: Dziesiątki firm mogą produkować laptopy czy telefony, ale Apple zrobił coś niezwykłego: przestał być postrzegany jako firma elektroniczna, a zaczął jako marka lifestyle’owa. Apple nie sprzedaje komputerów, sprzedaje styl życia i status. Kupując MacBooka czy iPhone’a, klient czuje, że dołącza do pewnej elity, ludzi kreatywnych, nowoczesnych, wymagających. Sprzęt Apple’a oczywiście musi działać świetnie, ale parametry techniczne nie są głównym przekazem marketingowym. Zamiast tego jest emocja, design, ekskluzywność. Jak ujął to jeden z artykułów, Apple „sprzedaje obraz, uczucie, oczekiwanie, bycie częścią czegoś większego”, pozycjonując się jako premium lifestyle brand zamiast po prostu kolejny producent elektroniki. Dzięki tej asymetrii Apple mógł np. zażądać znacznie wyższej ceny niż konkurenci, a klienci i tak ustawiali się w kolejkach.

Co z tego wynika dla nas? Że nie każda firma może (ani powinna) konkurować samym produktem. Jeśli produkt łatwo porównać i zastąpić, staje się on towarem (commodity). Asymetrią zaś staje się wszystko to, co wokół produktu zbudujesz: unikalny model obsługi, kontekst użycia, wspólnotę klientów, dodatkowe wartości, historię marki.

Wracając do naszego case’u, suplementy: Sprzedawanie magnezu czy witaminy D w tabelce „skład, cena, dawkowanie” to prosta droga do bycia jednym z wielu. Asymetrią w tej branży nie będzie sama tabletka (bo ta jest identyczna u konkurencji), tylko to jaką wartość dodaną wokół niej stworzysz. Może to być np.:

Rytuał lub system, zamiast sprzedawać pojedyncze opakowanie magnezu, stwórz cały program typu „Miesięczny pakiet na odporność” albo „90-dniowy system antystresowy dla zapracowanych”. Klient nie kupuje już tabletki, tylko rozwiązanie problemu w zorganizowanej formie.
Status lub tożsamość, spraw, by klient czuł, że należy do szczególnej grupy osób dbających o siebie w nowoczesny sposób. Np. marka biohakerska sprzedająca suplementy może budować wizerunek, że jej klienci to świadomi ludzie sukcesu, którzy optymalizują swoje ciało i umysł (jak użytkownicy Apple czują się bardziej kreatywni).
Wspólnota i opieka, zamiast jednorazowego zakupu, zaoferuj klub, subskrypcję, opiekę ekspertów, dostęp do grupy wymiany doświadczeń między klientami. Klient czuje się zaopiekowany i związany z marką, a nie jak ktoś, kto kupił pudełko pigułek i tyle.

Asymetria to zatem znalezienie takiej przewagi, której nie widać w porównywarce cen. Gdy ją masz, wypadasz z brutalnej rywalizacji czysto cenowej, bo oferujesz coś innego niż reszta.

Zapamiętajmy tę lekcję: jeśli Twój biznes wygląda jak 90% konkurencji, nie masz asymetrii. Jeśli zaś klient nie jest w stanie łatwo Cię porównać z innymi (bo oferujesz unikalny pakiet wartości), to znaczy, że asymetrię znalazłeś.

Teraz przejdźmy do naszego e-commercu z suplementami i zobaczmy, co konkretnie można zrobić, by taką asymetrię zbudować i odwrócić niekorzystny trend.

Nowa strategia, jak wyjść z pułapki sprzedawania tego samego?

Mamy już diagnozę: problemem firmy nie jest „źle zrobiona reklama”, tylko fakt, że sprzedaje nieodróżnialny produkt, więc musi kupować klientów coraz drożej. Musimy zatem przestać sprzedawać produkt, a zacząć sprzedawać coś więcej. Poniżej trzy filary strategii, które zaproponowałbym takiej firmie:

1. Oferta: Pakiety i subskrypcje zamiast pojedynczych produktów

Pierwszy ruch to przedefiniowanie oferty. Zamiast oferować suplementy solo, wprowadź bundling i subskrypcję jako domyślny model sprzedaży:

Pakiety problemowe: Zidentyfikuj najczęstsze potrzeby klientów i pod te potrzeby stwórz zestawy. Np. niech zamiast butelki magnezu za 39 zł klient zobaczy „Zestaw na stres i koncentrację, 30 dni” za 119 zł (zawiera magnez, witaminy z grupy B i ekstrakt z ashwagandhy, powiedzmy). Albo „Pakiet odpornościowy na zimę (90 dni)”: witamina D + C + cynk, itd. Taki bundling to korzyść dla klienta (ma komplet w jednym, często z drobnym rabatem w pakiecie), a dla Ciebie wyższa średnia wartość koszyka i mniejsza wrażliwość na cenę poszczególnych produktów.
Subskrypcja (model abonamentowy): Zaproponuj, by klient wchodził w program ciągłej suplementacji, np. miesięczny abonament na dany pakiet. W modelu subskrypcyjnym klient nie musi pamiętać o zakupie – co miesiąc otrzymuje paczkę. Ważne: opakuj subskrypcję jako usługę opieki, a nie wysyłkę pigułek. Czyli np. „Twój osobisty plan suplementacyjny”, co miesiąc paczka, a w niej nie tylko suplementy, ale np. poradnik pdf, dostęp do konsultacji czy przypomnienia mail/SMS jak je stosować. Chodzi o to, by klient czuł, że marka dba o jego zdrowie długoterminowo, a nie tylko sprzedaje towar. Taki model zwiększa lojalność i LTV (o czym za chwilę), a jednocześnie mocno odróżnia Cię od sklepów, gdzie kupujesz jednorazowo i nikt się tobą nie interesuje potem.

Dlaczego to ważne finansowo? Bo zmieniasz ekonomię pozyskania klienta. Zamiast zarobić na nim raz 39 zł, możesz zarabiać 100+ zł co miesiąc. Zamiast jednorazowego koszyka, masz przychód powtarzalny. Taki klient w ciągu roku zostawi u Ciebie np. 600 zł, a nie 60. Możesz więc wydać więcej na jego pozyskanie i nadal świetnie wyjdziesz na plus. (To esencja relacji CAC vs LTV, rozwiniemy to za moment). Jak podaje jedna z analiz, zamiana jednorazowego zakupu na model subskrypcyjny zmienia przychód z klienta z np. 50zł jednorazowo na 150zł w ciągu 10 miesięcy. Innymi słowy, abonament potrafi trzykrotnie zwiększyć wartość klienta przy dłuższym utrzymaniu.

Oczywiście, subskrypcja ma wyzwania (trzeba dbać o utrzymanie, walczyć z rezygnacjami, oferować elastyczność pauzy/zmiany produktów), ale dobrze poprowadzona może być ogromną przewagą. Wielu klientów chce takiego wygodnego rozwiązania np. nigdy nie martwią się, że skończyła im się witamina, bo dostawy są automatyczne. To też buduje przyzwyczajenie i nawyk, a z nawykiem trudniej zerwać (to tzw. konkurencja poprzez wygodę, wygrywasz, bo z Tobą jest łatwiej niż z innymi).

2. Kanały: Wykorzystanie UGC i mikro-influencerów zamiast czystego performance

Skoro wiemy, że w aukcjach reklamowych trwa wojna na budżety, opłaca się poszukać ruchu z miejsc, gdzie konkurencja nie wykupiła jeszcze każdej powierzchni i gdzie zaufanie klientów jest większe. Dwa kierunki, które rekomenduję:

UGC (user-generated content) i mikro-influencerzy: Coraz więcej marek odkrywa siłę małych, zaangażowanych społeczności. Mikro-influencerzy (powiedzmy od 5 do 50 tys. obserwujących) działający w niszach tematycznych mają często znacznie wyższe zaangażowanie i większą wiarygodność niż wielkie gwiazdy. Ich odbiorcy traktują ich jak znajomych z internetu o podobnych zainteresowaniach, przez co rekomendacja produktu brzmi szczerze, a nie jak reklama. Badania pokazują, że 56% marketerów notuje lepsze ROI ze współpracy z mikro/nano-influencerami niż z dużymi influencerami, głównie dzięki większemu zaufaniu, jakim cieszą się ci mniejsi twórcy. Co więcej, mikro-influencerzy są znacznie tańsi, często wystarczy paczka produktów i indywidualny kod rabatowy/prowizja, by chętnie promowali markę. Zamiast płacić jednej gwieździe 20 tys. za post, możesz dotrzeć do kilkudziesięciu mikro-twórców, którzy razem dadzą lepsze efekty za ułamek tej kwoty. Dla naszej firmy z suplementami kluczowe będzie znalezienie takich niszowych ambasadorów: np. trenerów personalnych, dietetyków, blogerów wellness, a może streamerów gamingowych dbających o zdrowie, w zależności, kto jest naszą grupą docelową. Ważne, by byli autentyczni i pasowali do przekazu marki (np. „dbam o siebie holistycznie, suplementy to mój rytuał zdrowia”).
Program partnerski zamiast jednorazowych współprac: Dobrym pomysłem jest zaproponowanie influencerom modelu partnerstwa, np. unikalny kod rabatowy, który daje im prowizję za każde zamówienie w abonamencie, które z tego kodu przyjdzie, przez X miesięcy. To kluczowe: nie jednorazowy strzał, ale zachęta, by wprowadzali fanów do subskrypcji. Wtedy influencer motywowany jest do długofalowej promocji (bo im dłużej jego polecony klient jest w abonamencie, tym dłużej on zarabia). W praktyce staje się czymś w rodzaju zewnętrznego handlowca Twojej firmy z udziałem w zysku. Taki model (znany np. z programów afiliacyjnych czy MLM) może zbudować Ci sieć mikro-sprzedawców z autentycznym głosem, których reklamy nie przypominają reklam.
Społeczność własna: Warto też pomyśleć, by wokół marki tworzyć własne kanały contentowe, np. grupa na Facebooku dla subskrybentów, gdzie dzielą się progresami („Mam więcej energii odkąd biorę zestaw X”), porady ekspertów na blogu czy YouTube. To działa jak kula śnieżna, im więcej wartości dajesz społeczności, tym bardziej klienci są związani z marką i polecają ją dalej. Taki content marketing może też podnieść Twoje SEO (więcej wartościowych treści = więcej ruchu organicznego).

Podsumowując, kanały własne i rekomendacje mogą dać Ci ruch lepszej jakości przy niższym koszcie. Zamiast płacić każdorazowo za każdy klik, inwestujesz w treści i relacje, które przyciągają klientów z polecenia czy z wyszukiwarki bez opłaty za każdy z nich. Oczywiście, to nie jest natychmiastowe, zbudowanie contentu czy programu partnerskiego to praca na miesiące. Ale nasza firma ma ambicję 3-letnią, więc te inwestycje są jak najbardziej na miejscu.

3. Narracja marki: od produktu do idei

Trzeci filar to zmiana narracji, czyli odpowiedź na pytanie: kim jesteśmy dla klienta?. Jeśli dotąd marka pozycjonowała się jako „sklep z suplementami, mamy witaminy i minerały, tanio i szybko”, to musi zrobić krok wyżej.

Musimy zdefiniować unikalną propozycję wartości (UVP), która trafi do serc klientów. Przykłady kierunków narracji dla marki suplementów:

Twój partner w zdrowym stylu życia, marka, która nie sprzedaje pigułek, tylko opiekuje się Twoim zdrowiem holistycznie. Klient czuje: oni pomogą mi mieć energię, odporność, lepszy sen, są od tego ekspertami. Hasła o „opiekuńczości”, „Twoim planie zdrowia”, „razem po zdrowie” itp.
Marka biohackerska/premium, jeśli celujemy w bardziej zamożnych i świadomych, narracja może być aspiracyjna: „Suplementy nowoczesnego człowieka sukcesu”. Podkreślasz naukowość, najwyższą jakość, społeczność ludzi, którzy chcą żyć lepiej niż przeciętnie. Tu Twoim konkurentem przestaje być apteka czy Allegro, a stają się nim np. napoje energetyczne czy kawa, bo rywalizujesz o to, jak ludzie dodają sobie energii i prestiżu. Ktoś, kto kupuje Twój pakiet, może czuć podobną dumę, co ktoś noszący AirPodsy (mimo że jedno to suplement, a drugie gadżet technologiczny, chodzi o symbol statusu).
Rodzinna troska, inny kierunek, jeśli grupa docelowa to np. rodzice dbający o zdrowie rodziny. Wtedy narracja: „Jesteśmy jak Twój zaufany dietetyk domu, pilnujemy, by Twoim bliskim niczego nie brakowało”. Mniej technicznie, bardziej emocjonalnie.

Kluczowe jest, by odejść od mówienia tylko o produkcie (składnikach, cenie, liczbie tabletek) na rzecz mówienia o rezultatach i doświadczeniu. Produkt jest tylko środkiem do osiągnięcia czegoś ważniejszego dla klienta (zdrowia, pewności siebie, spokoju, więcej czasu, lepszego samopoczucia itd.).

Taka zmiana narracji powinna przenikać wszystko: od opisów na stronie („Pakiet odporności, bo zasługujesz na zdrową zimę bez chorób”), przez komunikaty reklam („Dodaj sobie energii na cały dzień, naturalnie”), po obsługę klienta (konsultanci jako doradcy ds. zdrowia, nie sprzedawcy).

Efekt? Przestajesz być porównywany 1:1 z konkurencją, bo tworzysz w głowie klienta nową kategorię wartości. Konkurenci walczą na najtańszą witaminę D3, a Ty walczysz na najlepszy program zdrowotny dla zapracowanych. To jakby inny sport, rywale mogą nawet nie zorientować się, że zmieniłeś grę, a jeśli nawet, nie tak łatwo będzie ich markom nagle stać się „klubem zdrowia”, kiedy przez lata były zwykłym sklepem.

CAC vs LTV, gra długoterminowa zamiast krótkoterminowej

Wprowadziliśmy wyżej sporo pojęć finansowych, więc zatrzymajmy się na chwilę i wyjaśnijmy, dlaczego zmiana modelu na subskrypcyjny i nastawiony na lojalność jest tak istotna. Tutaj wchodzą dwie kluczowe metryki: CAC (Customer Acquisition Cost, koszt pozyskania klienta) i LTV (Customer Lifetime Value, wartość życiowa klienta). Zrozumienie ich relacji to fundament strategicznych decyzji.

CAC (koszt pozyskania klienta), to suma wydatków potrzebnych, by zdobyć jednego nowego klienta. Obejmuje koszty reklam, marketingu, sprzedaży itp. Nasza firma zauważyła, że CAC rośnie, bo reklamy drożeją, konkurencja licytuje wyżej. Przykładowo, jeśli wydaliśmy 100 tys. zł na marketing i pozyskaliśmy 1 000 klientów, to średni CAC = 100 zł. Proste 😉
LTV (wartość klienta w czasie), to łączny przychód od pojedynczego klienta, jaki uzyskamy, zanim on odejdzie. Inaczej: ile klient „wart jest” dla firmy przez cały okres, gdy kupuje jej produkty. Jeśli przeciętny klient kupi tylko raz za 100 zł i więcej nie wróci, jego LTV = 100 zł. Jeśli inny klient robi zakupy co miesiąc po 50 zł przez rok, LTV = 600 zł.

W idealnym świecie LTV powinno być wielokrotnie wyższe niż CAC. Często podaje się, że stosunek LTV:CAC co najmniej 3:1 to zdrowy biznes. Czyli klient przynosi 3 razy więcej przychodu, niż kosztował, żeby go pozyskać. Jeśli ten stosunek się wyrównuje (np. 1:1), to znaczy, że wszelki zarobek zjada Ci koszt akwizycji, czyli kręcisz się w kółko bez zysku. Oczywiście jeśli LTV jest stosunkowo 4:1, 5:1 itd. wyższe tym lepiej.

Problem w e-commerce suplementowym (i wielu innych) jest taki, że jeśli działasz tylko w modelu pojedynczych transakcji, LTV bywa zbliżone do pierwszego zakupu. Wielu klientów wpada raz z reklamy, kupuje coś za kilkadziesiąt złotych i znika. A Twój CAC potrafi dojść do podobnej kwoty. W efekcie bilans jest na styk albo nawet ujemny (dokładasz do interesu, licząc że kiedyś ten klient wróci, ale często nie wraca).

Rozwiązanie? Zamiast myśleć „jak obniżyć CAC”, lepiej myśleć „jak podnieść LTV”. Jeśli sprawisz, że przeciętny klient zostaje z Tobą dłużej i kupuje więcej, to możesz pogodzić się nawet z wyższym CAC, bo i tak finalnie zarobisz więcej na klienta niż wydałeś. To jest właśnie powód, dla którego mówiliśmy o subskrypcjach, pakietach, lojalności:

Subskrypcja = wyższy LTV. Zamiast jednorazowych 39 zł, klient może płacić 99 zł co miesiąc przez wiele miesięcy. Nawet jeśli część zrezygnuje po 2-3 miesiącach, a część zostanie rok, to średnio LTV idzie mocno w górę. Przykładowo, firma Gnarly Nutrition zwiększyła LTV swoich klientów 2-krotnie po wprowadzeniu modelu abonamentowego. Regularne, powtarzalne przychody zmieniają reguły gry, Twój model finansowy staje się bardziej przewidywalny, możesz inwestować w jakość obsługi i utrzymanie, bo wiesz że to się zwraca.
Lojalność i cross-selling = wyższy LTV. Nawet bez formalnej subskrypcji, dbając o relację możesz sprzedać klientowi więcej rzeczy z czasem. Klient kupił witaminę D? Zachęć go następnym razem do zestawu z K2 i magnezem. Masz nowy produkt, najłatwiej sprzedać go tym, którzy już Cię znają i lubią. Firmy świadome gry LTV często uruchamiają programy lojalnościowe, kluby punktowe, specjalne oferty dla stałych klientów. Właśnie to sugeruje się zamiast zwiększania budżetu reklamowego: zamiast płacić Facebookowi coraz więcej, lepiej uruchomić program lojalności lub rekomendacji, które mają niższy koszt i zwiększają wartość istniejących klientów.
Poprawa produktu/usługi = wyższy LTV. Zadowolony klient zostanie dłużej. Dlatego tak ważne jest np. doskonała obsługa klienta, szybka dostawa, jakość produktów. Nawet najlepszy marketing nic nie da, jak ludzie raz kupią i więcej nie chcą (bo np. czuli się źle obsłużeni). Retencja staje się nową konwersją, o którą trzeba walczyć.

Podsumowując tę stop-klatkę: biznes się spina, gdy LTV jest dużo wyższe od CAC. Nasza firma miała problem, bo CAC rósł, a LTV stało w miejscu. Poprzez pakiety, abonamenty i lepszą obsługę celujemy w to, by LTV zwiększyć na tyle, żeby nawet rosnący CAC przestał boleć. Jeśli każdy klient średnio zostawi u nas np. 500 zł zamiast 100 zł, możemy spokojnie zapłacić te 100 zł za pozyskanie i nadal mamy zdrowy zysk.

To fundamentalna zmiana myślenia: z gry na szybkie transakcje przechodzimy do gry na długoterminową relację.

Plan działania, 2 eksperymenty na najbliższe 3 miesiące

Strategia strategią, ale każdą hipotezę warto przetestować w małej skali. Nie musisz od razu przebudowywać całej firmy, zacznij od eksperymentów, które dadzą Ci dane. Dla naszego e-commerce z suplementami zaproponowałbym dwa konkretne testy, do wykonania w ciągu najbliższych kilku miesięcy:

Eksperyment 1: Wprowadzenie pakietu + subskrypcji na bestsellerach.

Weź 2–3 najlepiej sprzedające się produkty (np. magnez, witamina D3, omega-3) i przygotuj z nich pakiet tematyczny. Nadaj mu atrakcyjną nazwę odpowiadającą potrzebie, np. „Pakiet Energii dla Zapracowanych (30 dni)”. Ustal cenę lekko niższą niż suma cen pojedynczych produktów, tak, by klient czuł, że zestaw = oszczędność i wygoda.

Obok opcji zakupu jednorazowego, dodaj opcję „wybierz plan miesięczny” czyli subskrypcję. Wyeksponuj korzyści: subskrybenci np. dostają 5% taniej, jakiś bonus (choćby e-book o diecie), no i przede wszystkim święty spokój (nie musisz pamiętać o zakupie, my zadbamy o ciągłość).

Uruchom kampanię promującą ten nowy pakiet, kieruj ją do nowych klientów, ale i do bazy obecnych (np. mailing: „Nowość, Program Energii na Miesiąc, stworzony przez naszych ekspertów specjalnie dla Ciebie”). Obserwuj, ile osób wybiera pakiet vs tradycyjne produkty, oraz ile decyduje się na subskrypcję.

Kryterium sukcesu: Jeśli zobaczysz, że np. co dziesiąty nowy klient zamiast jednorazowego zakupu wybrał subskrypcję, to już wielki krok. To oznacza realny wzrost LTV. Test pozwoli też wychwycić problemy: czy ludzie boją się abonamentu? Czy może potrzebują innej częstotliwości (np. co 2 miesiące)? Zbierz feedback od tych, co anulują po miesiącu, czemu rezygnują? Taka mini-validacja da Ci podstawę, by dopracować ofertę przed szerokim wdrożeniem.

Eksperyment 2: Kampania z mikro-influencerami w modelu partnerskim.

Zamiast zwiększać budżet na Facebooka o kolejne 50 tysięcy, weź ułamek tej kwoty i zainwestuj w influencerów niszowych. Znajdź np. 20 osób, które mają zaangażowane społeczności w tematach zdrowia, fitness, wellness, może dietetyki czy nawet lifestyle’u zgodnego z Twoją grupą docelową. Mogą to być twórcy z Instagram, YouTube, TikToka, ważne by ich publika pokrywała się z Twoją (np. młode mamy, albo ludzie 30+ ćwiczący na siłowni, itp.).

Zaproponuj im udział w programie partnerskim: dostaną paczkę Twoich produktów do testu (żeby autentycznie poznali markę), a następnie unikalny kod/link dający np. 10% rabatu na pierwszą paczkę w subskrypcji. Ważne: prowizja dla influencera powinna być cykliczna, np. dostaje X% od każdego miesiąca subskrypcji, który wyrobi jego polecony klient (powiedzmy przez pierwsze 6 miesięcy od pozyskania). W ten sposób motywujesz ich, by zachęcali fanów do pozostania w programie, a nie tylko jednorazowej próby.

Odpal taką kampanię partnerską na 2-3 miesiące. Wspieraj twórców materiałami, pomagaj im z informacją (np. Q&A o suplementach, które mogą wykorzystać w swoich treściach). Potem mierz efekty: ilu klientów przyszło z tych poleceń, jaki % z nich wybrał subskrypcję, jak długo zostają? Policz koszt pozyskania klienta w tym kanale (np. suma prowizji i kosztów paczek / liczba klientów). Porównaj go z CAC z płatnych reklam.

Kryterium sukcesu: Jeśli okaże się, że pozyskujesz klientów przez influencerów taniej lub porównywalnie co przez Facebooka, ale za to ci klienci mają wyższy LTV (bo np. więcej z nich jest w subskrypcji), to strzał w dziesiątkę. Nawet jeśli CAC będzie podobny, ale pozyskani klienci będą bardziej lojalni, to i tak wygrywasz. Dodatkowo zyskujesz mnóstwo contentu UGC, recenzje, unboxingi, story z produktem, które możesz potem wykorzystać w swoich kanałach (za zgodą twórców). To buduje dowód społeczny i zaufanie kolejnych klientów.

Dlaczego te dwa eksperymenty? Bo one atakują problem z dwóch stron: pierwszy zwiększa wartość z klienta (LTV) poprzez model sprzedaży, drugi zmniejsza koszt pozyskania lub poprawia jakość pozyskanych klientów poprzez nowy kanał. Jeżeli oba wypalą, masz świetny sygnał, że idziesz we właściwym kierunku. Jeżeli któryś nie wyjdzie, wyciągniesz wnioski przy relatywnie małym ryzyku (lepiej dowiedzieć się w testowej skali, że np. subskrypcja wymaga poprawek, niż przebudować cały sklep i wtedy ponieść porażkę).

Na koniec, oba testy mają jeszcze jedną zaletę: uczą organizację nowego myślenia. Zespół nauczy się obsługi subskrypcji, reakcji na feedback, pracy z influencerami, to kompetencje, które zostaną z Wami na przyszłość, niezależnie od wyniku testu.

Lekcja meta – strategiczne myślenie w praktyce

Przeanalizowaliśmy pierwszy case z naszej serii i pewnie nasuwa się pytanie: co ogólniejszego z tego wynika? Jakie wnioski może wyciągnąć każdy przedsiębiorca, nie tylko ten od suplementów?

Oto najważniejsze meta-lekcje:

1. Zadawaj właściwe pytania.

Większość firm w kryzysie zadaje pytanie: „Jak sprzedawać więcej?” albo „Jak ciąć koszty (reklamy, pozyskania)?”. Te pytania z góry narzucają myślenie operacyjne, kombinujesz, jak zoptymalizować istniejący schemat o kilka procent. Tymczasem powinieneś zapytać: „Dlaczego klient miałby wybrać właśnie nas?”. To pytanie strategiczne, które każe spojrzeć na biznes z lotu ptaka. Jeśli jedyną odpowiedzią jest „bo mamy produkt X w dobrej cenie”, to znaczy, że nie masz wyraźnej przewagi. Gdy zaczniesz szukać głębszej odpowiedzi, dojdziesz do rozmowy o wartości dla klienta, unikalności oferty, modelu biznesu, a to otwiera głowę na zmiany większego kalibru.

2. Nie graj w grę konkurencji, zmień grę.

Nasz case to przykład, że czasem najlepszym ruchem jest przestać robić to, co wszyscy. Jeśli wszyscy kupują reklamy na ten sam produkt, zmień produkt (stwórz pakiet/usługę). Jeśli wszyscy licytują się ceną, zmień kryterium (sprzedawaj jakość, wygodę albo ekskluzywność). Jeśli wszyscy polują na nowych klientów, zacznij wydobywać więcej z obecnych klientów. Ta zasada dotyczy niemal każdej branży: znajdź swoją asymetrię. Może nią być wyjątkowy produkt (jeśli masz patent lub unikalne know-how), ale częściej w dojrzałych rynkach asymetria leży w modelu biznesowym, podejściu do klienta, budowaniu marki. Starbucks mógł konkurować z innymi kawiarniami jak równy z równym, ale zamiast tego stworzył własną kategorię „trzeciego miejsca”. Apple mógł ścigać Della czy HP na megaherce i megabajty, ale wybrał grę w brand i ekosystem, od którego ciężko się oderwać. Pytaj siebie: co mogę zrobić odwrotnie niż reszta? albo czego oni nie zrobią, a ja mogę?.

3. Myśl w cyklu życia klienta, nie transakcji.

To, co odróżnia firmy strategicznie myślące, to patrzenie na klientów nie jak na jednorazowych nabywców, a jak na potencjalnych partnerów na lata. Wskaźniki CAC i LTV, o których mówiliśmy, są tu kluczowe. Jeżeli ciągle skupiasz się tylko na tym, jak taniej kupić klienta (niższy CAC tu i teraz), to możesz przeoczyć fakt, że największe pieniądze leżą później, gdy ten klient zostanie na dłużej. Czasem lepiej zainwestować więcej w pozyskanie, ale takiego klienta, który zostanie lojalnie i kupi 10 razy. Firmy subskrypcyjne to rozumieją, dlatego np. Netflix czy Spotify potrafią na początku dopłacać do klienta (promocje za 0,99 zł pierwsze 3 miesiące), bo wiedzą, że jak go wciągną, to zostanie lata. Nawet jeśli nie prowadzisz modelu abonamentowego, warto myśleć podobnie: jak sprawić, by klient do mnie wracał, polecał mnie, stawał się ambasadorem? Bo to obniży Twój efektywny koszt pozyskania w długim terminie.

4. Testuj szybko, ucz się szybko.

Zauważ, że w naszym podejściu nie było rewolucji robionej na pałę. Zamiast rzucić całym budżetem w nową strategię, proponujemy małe eksperymenty, pakiet tu, influencer tam. To ważne: strategiczne myślenie nie wyklucza zwinnego działania. Wręcz przeciwnie, pozwala określić hipotezy, które potem weryfikujemy. Firma, która boi się cokolwiek zmienić, bo to ryzykowne, często kończy gorzej niż ta, która ryzykuje, ale metodycznie (małym kosztem, wyciągając wnioski). Odwaga do testowania to cecha wszystkich nowoczesnych marketingowo firm. Jak coś zadziała, skalujemy. Jak nie, szukamy dalej.

Na koniec: strategia to nie magia, tylko proces myślowy. Mam nadzieję, że pokazując Wam ten proces od środka (diagnoza → idea asymetrii → plan → eksperymenty) zachęcam do stosowania go we własnych biznesach czy projektach. Narzędzia marketingowe będą się zmieniać, algorytmy Facebooka czy Google’a dziś działają tak, jutro inaczej, ale zasady myślenia strategicznego są uniwersalne. Kto je opanuje, poradzi sobie niezależnie od branży.

Na koniec kluczowa myśl w pigułce: Nie pytaj „jak sprzedawać więcej produktu”, pytaj „co mogę zaoferować unikalnego, za co klienci zapłacą z radością”. Inaczej mówiąc, szukaj asymetrii. Bo to ona stanowi różnicę między biznesem, który ledwo zipie walcząc ceną, a tym, który rośnie w siłę, bo znalazł własną drogę.