Jak formułować długoterminowy cel firmy, model, narzędzia i inspiracje

Dlaczego potrzebny jest długoterminowy cel

Bez jasno określonego celu organizacje mogą błądzić i łatwo reagować na krótkotrwałe okazje kosztem długoterminowej wizji. Dobrze zdefiniowany długoterminowy cel firmy porządkuje priorytety, pozwala budować kulturę organizacyjną oraz przyciąga odpowiednich pracowników i klientów. Według badań, aż 86% konsumentów łączy wyższe ceny z lepszą jakością, a nadmierne obniżki mogą obniżyć wartość marki nawet o 33%. Oznacza to, że marki inwestujące w długofalową strategię i jasno komunikujące swoje aspiracje mają większą szansę zbudować reputację i utrzymać marże.

Model formułowania długoterminowego celu

Przedstawię teraz prosty, czterostopniowy model, który pomaga przedsiębiorcom przełożyć wartości i wizję na konkretny cel:

1. Wybór wartości: na początku należy wybrać 3-5 wartości z tabeli wartości, którą możecie pobrać z Google (np. uczciwość, profesjonalizm, innowacyjność). Kluczowe jest, aby wartości były zgodne z osobistymi przekonaniami właścicieli i stanowiły niepodważalną podstawę działania firmy.

2. Misja i wizja: w kolejnym kroku spisujemy misję oraz wizję firmy. Misja odpowiada na pytanie dlaczego istnieje nasza firma, a wizja gdzie chcemy być w przyszłości. Warto też uzupełnić wizję o osobistą wizję życia, aby włączyć w strategię elementy pozapłacowe np. wpływ na zdrowie czy edukację.

3. Mapa obecnego stanu: kolejny etap to analiza aktualnej sytuacji: co obecnie robimy, co sprzedajemy, komu i dlaczego. Trzeba zidentyfikować działania, które dodają wartość, oraz te, które wyczerpują zasoby i powinny zostać wyeliminowane lub delegowane. Warto też określić zadania, które zespół lubi wykonywać i które warto rozwijać.

4. Formułowanie celu: na końcu, bazując na poprzednich krokach, należy odpowiedzieć na pytania: jakie wartości powinny być widoczne w przyszłej roli firmy, jak nasza wizja i misja przekładają się na rolę firmy w życiu klientów za 5-10 lat oraz jak musimy zmienić pozycję rynkową, aby zrealizować wizję. Cel zapisuje się w formacie: Do (rok) jesteśmy (nowa rola firmy) dla (segmentu), co widać po tym, że (mierzalny dowód zmiany).

Ta struktura wymaga refleksji, ale pozwala połączyć wartości z konkretnym planem działania. Warto przemyśleć, które elementy z punktu 3 należy wyeliminować lub delegować, aby skupić się na tym, co przynosi największą wartość.

Różnice między misją, wizją i celami

Źródła zewnętrzne pomagają lepiej zrozumieć, jak misja, wizja, wartości i cele współgrają ze sobą. Misja określa aktualny cel istnienia firmy, wizja to aspiracja na przyszłość, wartości to zasady postępowania, a cele strategiczne odpowiadają na pytanie jak i co zrobimy, aby osiągnąć misję i wizję. Misja jest zwykle stała, natomiast wizja i cele mogą ewoluować wraz z rozwojem firmy.

Artykuł używa metafory, że misja jest kompasem, wizja mapą, wartości zasadami podróży, a cele strategiczne etapami na drodze. Dzięki temu można zobaczyć, że cele powinny być zgodne zarówno z misją, jak i wartościami jak kolejne etapy, które przybliżają organizację do wymarzonego celu.

Narzędzia wspierające formułowanie celu

SMART, SWOT i strategiczne inicjatywy

Przy definiowaniu i realizacji długoterminowego celu przydatne są narzędzia ustrukturyzowane:

• SMART: cele powinny być konkretne (S), mierzalne (M), osiągalne (A), realistyczne (R) i określone w czasie (T). Wyznaczenie celu np.: zwiększenie ruchu na stronie o 20 % dzięki reklamom na LinkedIn w ciągu sześciu miesięcy. Takie SMART-y pozwalają krok po kroku przybliżyć się do wizji.

• SWOT: analiza mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń pozwala ocenić, na ile ambitny cel jest realny. Sporządzenie SWOT przed określeniem strategii pomaga zidentyfikować, co można wykorzystać, a co należy zmienić.

• Inicjatywy strategiczne i KPI: po ustaleniu SMART-ów warto zaplanować działania (projekty) oraz przypisać do nich osoby odpowiedzialne. Ogromne znaczenie ma mierzenie postępu (KPI) i regularnych przeglądów, np. kwartalnych, które pozwalają monitorować realizację celu. Równie ważne jest świętowanie małych sukcesów, co buduje motywację zespołu.

BHAG wielkie, ambitne cele

Koncept BHAG (Big Hairy Audacious Goal) został wprowadzony przez Jima Collinsa i Jerry’ego Porrasa jako długoterminowy cel na 10-25 lat, z około 50-70 % szans na sukces. Według badań, 82% menedżerów uważa, że strategiczne cele tego typu są kluczowe dla wyników firmy.

Charakterystyczne cechy BHAG:

• Długi horyzont czasowy: cel sięga 10-25 lat i wyznacza kierunek, który inspiruje zespół.

• Ambitność i ograniczona szansa sukcesu: BHAG nie powinien być łatwo osiągalny, ma pobudzać innowacje i zmiany.

• Konkretny i mierzalny: mimo swojej skali BHAG musi być jednoznacznie określony, aby można było śledzić postępy.

• Zgodny z wartościami i misją: musi być spójny z kulturą organizacji.

BHAG plasuje się pomiędzy wizją a regularnymi celami: jest bardziej konkretny niż wizja, ale ma dłuższy horyzont i jest ambitniejszy niż zwykłe cele operacyjne. Przykładem BHAG była misja NASA wysłania człowieka na Księżyc, która skupiła wysiłek tysięcy ludzi wokół wspólnego celu. Badania pokazują, że organizacje, które wyznaczają BHAG i inwestują w rozwój zdolności na długi horyzont, osiągają przewagę dzięki innowacjom i poczuciu wspólnej misji.

Inne metody: Hoshin Kanri i Balanced Scorecard

Poza BHAG i SMART istnieją inne metody integrujące długoterminowe cele z codzienną pracą:

• Hoshin Kanri (z jap. polityka sterownicza) to metoda planowania strategicznego polegająca na wyznaczeniu ambitnego celu i rozbiciu go na mniejsze cele roczne i kwartalne. Każdy cel jest kaskadowany (jedne etapy są ściśle powiązane z kolejnymi tworząc sekwencję) na kolejne poziomy organizacji, co ułatwia spójność działań i eliminuje tzw. silosy. Hoshin Kanri łączy długoterminową wizję z codziennymi zadaniami, a w procesie uczestniczą wszyscy pracownicy, co zwiększa zaangażowanie i klarowność zadań.

• Balanced Scorecard (zrównoważona karta wyników) to koncepcja mierzenia realizacji strategii poprzez zestaw wskaźników finansowych i niefinansowych (np. perspektywa klienta, procesów, rozwoju). Służy do monitorowania postępów na różnych płaszczyznach i pomaga zachować równowagę między krótkoterminowym wynikiem a długoterminowym rozwojem.