Strategia Michaela Portera kontra myślenie od zasobów

Środki drogi cele kontra cele drogi środki to dwa odmienne podejścia do planowania strategii rozwoju. Pierwsze (cele–drogi–środki) jest kojarzone z myśleniem Michaela Portera – zaczynamy od jasno zdefiniowanego celu i pozycji, którą chcemy osiągnąć. Drugie (środki–drogi–cele), inspirowane m.in. ideami Boba Hayesa, odwraca tę kolejność – najpierw analizujemy dostępne środki (zasoby, kompetencje), potem wytyczamy drogi rozwoju, a na końcu definiujemy cele, do których te drogi mogą nas doprowadzić. W tym wpisie porównamy oba podejścia i zastanowimy się, które sprawdzi się lepiej dla właścicieli firm i menedżerów małych przedsiębiorstw.

Podejście cele drogi środki – od wizji do zasobów

Podejście tradycyjne, nazywane tu cele–drogi–środki, zakłada rozpoczynanie planowania od wyznaczenia konkretnego celu. Może to być np. docelowe stanowisko w karierze (wymarzona pozycja menedżerska) albo pożądana pozycja rynkowa firmy (np. lider niszy w branży). Michael Porter – guru strategii konkurencji – reprezentuje właśnie tę szkołę myślenia. koncentrującą się na analizie otoczenia i określeniu idealnej pozycji, jaką firma powinna zająć na rynku. Innymi słowy, punktem wyjścia jest wizja sukcesu: jasny obraz tego, gdzie chcemy być w przyszłości. Gdy cel jest już określony, kolejnym krokiem jest zaplanowanie drogi, czyli strategii prowadzącej do tego celu. Oznacza to odpowiedzenie na pytanie: jak to osiągnąć? W kontekście kariery – jakie doświadczenia zdobyć, jakie projekty zrealizować, jaką ścieżkę awansu obrać. W kontekście firmy – jaką strategię biznesową obrać, by zdobyć przewagę konkurencyjną (np. czy konkurować kosztem, czy jakością oferty). Podejście Portera mocno akcentuje analizę konkurencji – strategię formułuje się pod kątem warunków rynkowych i działań rywali. Celem strategicznym jest zazwyczaj zbudowanie trwałej przewagi konkurencyjnej w wybranym segmencie rynku. Porter obrazowo pisał, że strategia to zajęcie silnej pozycji na rynku i „zdobycie przewagi” nad konkurentami. Dopiero mając wytyczoną drogę (plan), określamy potrzebne środki – zasoby i umiejętności niezbędne do realizacji strategii. Innymi słowy: jakie kompetencje, kapitał, technologie, zespół czy inne zasoby muszę posiadać (lub zdobyć), aby zrealizować plan i osiągnąć cel? Na tym etapie identyfikujemy np. potrzebne szkolenia i umiejętności do osiągnięcia stanowiska, wymagane nakłady finansowe, kontakty biznesowe, czy też nowe narzędzia. Plan działania Portera zakłada, że mając wielki cel, należy stopniowo zgromadzić środki pozwalające go zrealizować.

Kroki podejścia cele–drogi–środki:

Ustal cel docelowy: Zdefiniuj konkretny rezultat, pozycję lub stanowisko, które chcesz osiągnąć (np. określony udział w rynku, awans na dyrektora, zdobycie kluczowego klienta).
Wytycz drogę (strategię): Zaplanuj, jak zamierzasz ten cel osiągnąć. Określ etapy i działania – np. plan rozwoju produktów, strategię marketingową, ścieżkę awansu zawodowego. Weź pod uwagę warunki otoczenia (rynku, konkurencji) – strategia powinna być dopasowana do realiów branży.
Określ potrzebne środki: Zidentyfikuj zasoby, które musisz pozyskać lub rozwinąć, aby zrealizować plan. Mogą to być umiejętności (np. ukończenie kursu MBA, zdobycie certyfikatu), zasoby finansowe, technologie, a także zespół ludzi do współpracy. Ustal, co jest niezbędne, by droga do celu była realna.

Podejście celowe ma tę zaletę, że daje jasny kierunek – wiesz dokładnie, do czego dążysz. Jest motywujące i ułatwia komunikację (np. wizja firmy jest klarowna dla pracowników). Pozwala również planować wstecz – odległy cel rozkładamy na mniejsze kroki i kamienie milowe. Jednak istnieją też potencjalne wady. Po pierwsze, ustalony z góry cel może okazać się nierealistyczny albo nietrafiony, zwłaszcza w zmiennym otoczeniu rynkowym. Po drugie, skupienie się na wymarzonym stanowisku może spowodować pominięcie innych szans po drodze. Po trzecie, takie podejście wymaga dyscypliny i cierpliwości w zdobywaniu środków – a to bywa wyzwaniem, gdy zasoby są ograniczone w małej firmie. Wreszcie, Michael Porter spotkał się z krytyką ze strony innych teoretyków – zarzucano jego metodzie zbytnie skupienie na statycznym celu i ignorowanie wewnętrznych możliwości firmy. W odpowiedzi powstała alternatywna koncepcja strategii, która zaczyna od spojrzenia do wewnątrz organizacji, czyli od dostępnych środków i kompetencji. Podejście środki drogi cele – od zasobów do celu.

Podejście środki drogi cele – od zasobów do celu

Drugie podejście – środki–drogi–cele – proponuje rozpocząć planowanie od analizy tego, w czym jesteśmy dobrzy i jakie zasoby już posiadamy. Zamiast najpierw wybierać odległy cel, najpierw pytamy: co stanowi nasze mocne strony, unikalne kompetencje lub atuty firmy? Bob Hayes, ekspert zarządzania operacyjnego, sugerował właśnie takie odwrócenie perspektywy: aby budować strategię w oparciu o kluczowe zdolności i zasoby przedsiębiorstwa (tzw. konkurowanie poprzez kompetencje). Podobne idee głosi tzw. szkoła zasobowa zarządzania strategicznego – jej autorzy (m.in. C.K. Prahalad, Gary Hamel) przekonują, że źródłem trwałego sukcesu są unikalne zasoby i umiejętności firmy. Zgodnie z tym podejściem na starcie badamy swoje „wewnętrzne bogactwo”: know-how, talenty zespołu, technologię, kulturę organizacyjną, sieć kontaktów, kapitał – wszystko, co możemy wykorzystać.

Kiedy już wiemy, jakie środki mamy do dyspozycji (lub jakie możemy łatwo zdobyć), możemy określić możliwe drogi rozwoju. Innymi słowy: dokąd mogą nas zaprowadzić nasze mocne strony? Na tym etapie szukamy strategii i kierunków, które najlepiej wykorzystują posiadane atuty. Przykładowo, jeśli firma dysponuje świetnym zespołem inżynierów i unikalną technologią – drogą rozwoju może być innowacja produktowa lub ekspansja w niszowym segmencie, gdzie te kompetencje dają przewagę. Jeśli przedsiębiorca osobiście ma talent do budowania relacji i sieć kontaktów – drogą może być rozwój biznesu oparty na partnerstwach strategicznych. Chodzi o dopasowanie swoich działań do tego, co już wychodzi nam najlepiej. Strategia wyłania się więc nie z abstrakcyjnej analizy rynku, lecz z rdzenia firmy. Według koncepcji zasobowej, strategia to unikalna kombinacja zasobów, którą firma wykorzystuje, by zaistnieć na rynku. Kluczowe jest tu pojęcie kompetencji kluczowych – czyli takiego zestawu umiejętności i zasobów, który daje firmie przewagę. Warto zaznaczyć, że zasoby te powinny spełniać kryteria tzw. VRIO: być cenne, rzadkie, trudne do skopiowania i dobrze zorganizowane. Tylko wtedy stanowią solidną podstawę strategii.

Dopiero na końcu, mając określone drogi rozwoju oparte na mocnych stronach, definiujemy konkretne cele i ewentualne stanowiska, jakie możemy dzięki tym drogom osiągnąć. Innymi słowy: dokąd realnie możemy dojść, rozwijając to, w czym już jesteśmy dobrzy? Cele w tym ujęciu wynikają z obranej drogi, a nie odwrotnie. Na przykład, przedsiębiorca analizujący swoje atuty może dojść do wniosku, że rozwijając unikalną technologię, jego firma może w ciągu paru lat stać się liderem w wąskiej specjalizacji – i to staje się celem biznesowym. Menedżer odkrywający swoje mocne strony (np. umiejętność zarządzania zmianą) może postanowić, że jednym z celów będzie objęcie roli lidera transformacji w organizacji. Cele są bardziej elastyczne i mogą się kształtować stopniowo, w miarę jak rozwija się nasz potencjał.

Kroki podejścia środki–drogi–cele:

Przeanalizuj środki (zasoby): Zidentyfikuj swoje mocne strony, umiejętności, kluczowe zasoby firmy i przewagi, które już posiadasz. Określ, co wyróżnia Ciebie lub Twoją firmę – co robicie wyjątkowo dobrze lub co macie, czego nie mają inni (technologia, wiedza fachowa, talent ludzki, patenty, relacje z klientami itp.).
Wyznacz możliwe drogi rozwoju: Na bazie zidentyfikowanych atutów poszukaj obszarów i strategii, w których możesz je najlepiej wykorzystać. Zadaj pytanie: w jakiej dziedzinie te zasoby dałyby przewagę? To może oznaczać znalezienie niszy rynkowej pasującej do Twoich kompetencji, modelu biznesowego opartego na Twoich zasobach lub ścieżki kariery zgodnej z Twoimi talentami. Rozważ różne scenariusze – podejście zasobowe dopuszcza większą elastyczność w wytyczaniu kierunku.
Określ cele wynikające z obranej drogi: Gdy wiesz już, którą drogą chcesz podążać (np. rozwijać dany produkt, specjalizować się w danej dziedzinie), przełóż to na konkretny cel lub stanowisko do osiągnięcia. Cel powinien być ambitny, ale osadzony w realiach Twoich możliwości. Może to być np. zdobycie 100 nowych klientów w niszy, w której się specjalizujesz, awans na stanowisko eksperta w wybranym obszarze lub ekspansja firmy na nowy rynek, gdzie wykorzysta ona swoją unikalną technologię.

Zaletą podejścia środki–drogi–cele jest to, że startuje od rzeczywistości, a nie od marzeń. Dzięki temu strategia bywa bardziej realistyczna i dopasowana do organizacji. Maksymalizujemy wykorzystanie tego, co już mamy – co bywa efektywniejsze niż gonienie za brakującymi kompetencjami. Ta metoda potrafi też odkryć nisze i kierunki rozwoju, o których byśmy nie pomyśleli, koncentrując się wyłącznie na jednym z góry ustalonym celu. Dla małych firm bywa to bardzo praktyczne podejście: zamiast rzucać się na wielki rynek z ograniczonymi zasobami, można znaleźć mały segment, w którym nasze atuty czynią nas konkurencyjnymi od razu. Bob Hayes argumentował, że firmy powinny przemyśleć swoją strategię od środka – jeśli np. ich zaplecze produkcyjne lub kompetencje pracowników pozwalają robić coś szybciej, taniej lub lepiej, to właśnie na tym powinny budować przewagę.

Oczywiście, podejście zasobowe również ma pewne ryzyka. Skupienie się tylko na tym, co umiemy, może ograniczać naszą wizję – istnieje niebezpieczeństwo pozostania w strefie komfortu i niezauważenia szerszych możliwości na rynku. Cel ustalany na końcu może być mniej śmiały niż ten, który byśmy wyznaczyli, gdybyśmy marzyli bez ograniczeń. Ponadto, wewnętrzne spojrzenie może pomijać nagłe zmiany w otoczeniu – np. nowe technologie czy trendy rynkowe, które wymagają zdobycia zupełnie nowych kompetencji. Dlatego wielu ekspertów podkreśla potrzebę równowagi: nawet jeśli wychodzimy od zasobów, musimy zachować czujność na sygnały z rynku. Między naszymi zasobami a aspiracjami powinno istnieć dynamiczne dopasowanie – trzeba jednocześnie rozwijać unikalne kompetencje i aktualizować cele pod wpływem zmian otoczenia. Innymi słowy, warto unikać skrajności i łączyć oba punkty widzenia.

Które podejście wybrać?

Pojedynek środki–drogi–cele kontra cele–drogi–środki nie musi mieć jednego zwycięzcy – obie filozofie planowania strategii wnoszą cenne lekcje. W praktyce najlepiej sprawdza się podejście hybrydowe, łączące zalety obu metod. Strategia powinna być bowiem zarazem ambitna i realistyczna. Z jednej strony warto mieć inspirującą wizję celu, która nadaje kierunek i rozmach naszym działaniom. Z drugiej – ta wizja powinna wyrastać z realnych przewag i możliwości, jakimi dysponujemy. Jak ujął to Roger Martin, znawca strategii, dobra strategia łączy aspekt pozycyjny z zasobowym: uwzględnia zarówno gdzie grać (czyli cel i pozycję rynkową), jak i jak wygrać (czyli unikalne kompetencje potrzebne, by ten sukces osiągnąć). Innymi słowy, cel i środki muszą się spotkać. Planowanie wyłącznie od zewnątrz (celu) grozi ignorowaniem własnych ograniczeń i atutów, a planowanie tylko od wewnątrz (zasobów) może oznaczać brak śmiałej wizji.

Dla małych firm produkcyjno-usługowych i przedsiębiorców praktycznym rozwiązaniem jest często rozpoczęcie od szybkiego przeglądu swoich mocnych stron (to daje fundament strategii), a następnie zarysowanie wizji, dokąd mogą one zaprowadzić biznes. Taka kolejność zwiększa szanse, że cel będzie osiągalny i dopasowany do firmy. Jednocześnie, mając już stabilną podstawę w postaci rozwiniętych kompetencji, można stopniowo podnosić poprzeczkę celów i sięgać dalej. Z kolei dla osób planujących karierę zawodową, podejście zasobowe pomaga w odkryciu ścieżek rozwoju zgodnych z ich talentami – zamiast podążać utartą drogą do popularnego stanowiska, mogą obrać niszę, w której naprawdę zabłysną dzięki swoim umiejętnościom.

Podsumowując, cele–drogi–środki to strategia od marzenia do realizacji, a środki–drogi–cele – od realizmu do aspiracji. Pierwsza uczy nas odwagi w wyznaczaniu ambitnych wizji i konsekwencji w dążeniu do nich. Druga przypomina, by budować na solidnym fundamencie tego, co już umiemy i posiadamy. W zarządzaniu firmą oraz rozwoju kariery warto korzystać z obu perspektyw: najpierw dobrze poznać siebie i swój biznes (środki), następnie rozejrzeć się za najlepszą drogą, a na końcu wyznaczyć cel, który będzie jednocześnie ekscytujący i osiągalny. Takie zbalansowane podejście zwiększa szanse na sukces w dynamicznym świecie biznesu, gdzie zarówno śmiałe wizje, jak i silne kompetencje są potrzebne, by osiągnąć trwałą przewagę.