Obsługa klienta w firmie produkcyjnej zaczyna działać przewidywalnie dopiero wtedy, gdy każda sprawa ma przypisaną odpowiedzialność, komplet informacji, kolejny krok, termin i jasno określony warunek zakończenia. Samo zaangażowanie pracowników nie wystarcza, jeżeli ustalenia są rozproszone, a przekazanie wiadomości nie oznacza przejęcia odpowiedzialności za rezultat. W takiej sytuacji właściciel staje się osobą, która uzupełnia braki organizacyjne i osobiście łączy informacje z różnych części firmy. Proces powinien więc zostać zaprojektowany przed wyborem CRM, ponieważ narzędzie może jedynie wspierać wcześniej ustalony sposób pracy. Najlepiej zacząć od jednej powtarzalnej sprawy klienta, prześledzić ją od pierwszego kontaktu do rzeczywistego zamknięcia i usunąć miejsca, w których odpowiedzialność pozostaje domyślna.
Dlaczego obsługa klienta w firmie produkcyjnej przestaje działać wraz ze wzrostem firmy
Obsługa klienta w firmie produkcyjnej często zaczyna się od bardzo prostego modelu, w którym właściciel zna większość odbiorców, osobiście odpowiada na wiadomości i pamięta najważniejsze ustalenia. W niewielkiej skali takie rozwiązanie może działać sprawnie, ponieważ liczba zamówień, zmian i pytań pozostaje możliwa do kontrolowania przez jedną osobę. Właściciel wie, komu obiecał wycenę, który klient czeka na potwierdzenie terminu oraz jakie odstępstwa od standardowej realizacji zostały zaakceptowane. Firma nie potrzebuje wtedy rozbudowanego procesu, ponieważ jego funkcję pełnią doświadczenie, pamięć i bieżąca obecność właściciela. Problem zaczyna się jednak w chwili, gdy liczba klientów i osób uczestniczących w realizacji rośnie szybciej niż sposób przekazywania informacji.
W rozwijającej się firmie kontakt z klientem przestaje być jedną rozmową prowadzoną przez jedną osobę. Zapytanie może przyjąć handlowiec, termin potwierdzić planista, szczegóły techniczne ustalić pracownik produkcji, a informację o wysyłce przekazać logistyka. Każda z tych osób zna tylko fragment sytuacji, natomiast klient nadal traktuje firmę jako jedną całość i oczekuje spójnej odpowiedzi. Jeżeli część ustaleń znajduje się w skrzynce właściciela, część w telefonie handlowca, a pozostałe informacje zostały przekazane ustnie, firma nie posiada wiarygodnego obrazu prowadzonej sprawy. Wtedy nawet proste pytanie o termin zamówienia wymaga sprawdzenia kilku źródeł i rozmowy z osobami, które mogą pamiętać wcześniejsze ustalenia. Opóźnienie odpowiedzi nie wynika więc z samej liczby klientów, lecz z tego, że wiedza potrzebna do ich obsługi nie została uporządkowana.
Każda kolejna osoba zwiększa także ryzyko, że informacja zostanie przekazana, ale odpowiedzialność za dalsze działanie pozostanie niejasna. Handlowiec może uznać, że po przesłaniu danych do produkcji zakończył swoje zadanie, natomiast produkcja może czekać na dodatkową decyzję właściciela. Klient nie widzi tego podziału i ocenia wyłącznie rezultat, czyli brak potwierdzenia, opóźnioną odpowiedź albo konieczność ponownego wyjaśniania tej samej sytuacji. Ostatecznie sprawa wraca do właściciela, ponieważ tylko on potrafi połączyć informacje pochodzące z różnych części firmy. Wzrost ujawnia zatem nie brak zaangażowania pracowników, ale ograniczoną pojemność modelu opartego na pamięci jednej osoby. Firma wyrosła z dotychczasowego sposobu działania i potrzebuje procesu, który pozwoli prowadzić sprawę klienta niezależnie od tego, kto akurat odbiera telefon lub uczestniczy w realizacji zamówienia.
Dlaczego większe zaangażowanie pracowników nie naprawia źle zorganizowanej obsługi
Kiedy w obsłudze klienta pojawiają się opóźnienia, niepełne odpowiedzi albo zagubione ustalenia, właściciel często uznaje, że pracownicy powinni bardziej się starać. Zespół otrzymuje przypomnienie, że trzeba szybciej odpowiadać, dokładniej zapisywać informacje i lepiej pilnować terminów. Przez pewien czas sytuacja może się poprawić, ponieważ ludzie zwracają większą uwagę na poszczególne sprawy. Problem jednak wraca, gdy liczba zadań rośnie albo pojawia się nietypowe zamówienie wymagające współpracy kilku osób. Firma próbuje wtedy rozwiązać powtarzalny problem organizacyjny za pomocą jednorazowej mobilizacji pracowników. Większe zaangażowanie nie zastąpi zasad, które określają, gdzie zapisać ustalenia, kto wykonuje kolejny krok i kiedy klient powinien otrzymać odpowiedź.
Trzeba zatem odróżnić błąd konkretnej osoby od błędu sposobu pracy. Jeżeli pracownik zna zasady, posiada potrzebne informacje i rozumie swoją odpowiedzialność, ale mimo to regularnie nie wykonuje ustalonych działań, problem rzeczywiście może dotyczyć jakości jego pracy. Inaczej należy ocenić sytuację, w której nikt wcześniej nie określił, kto odpowiada za sprawę po przekazaniu jej do innego działu. Samo przesłanie wiadomości do produkcji, logistyki lub właściciela nie oznacza jeszcze, że odpowiedzialność została skutecznie przekazana. Klient oczekuje rezultatu, a nie informacji, że jego zgłoszenie trafiło do kolejnej osoby. Proces obsługi klienta powinien więc przypisywać odpowiedzialność nie tylko za wykonanie pojedynczej czynności, lecz także za doprowadzenie sprawy do określonego efektu.
Właściciel często reaguje na niejasności, przejmując coraz większą kontrolę nad obsługą klienta w firmie produkcyjnej. Zaczyna sprawdzać wiadomości, przypominać o terminach, zatwierdzać odpowiedzi i osobiście rozwiązywać trudniejsze zgłoszenia. W krótkim okresie może to ograniczyć liczbę błędów, ponieważ jedna osoba ponownie uzyskuje pełny obraz sytuacji. W dłuższej perspektywie firma staje się jednak jeszcze bardziej zależna od obecności właściciela, a pracownicy przyzwyczajają się, że niejasne sprawy ostatecznie trafią do niego. Brak procesu prowadzi do większej kontroli, większa kontrola ogranicza samodzielność zespołu, a ograniczona samodzielność powoduje, że jeszcze więcej decyzji wraca do właściciela. Poprawa obsługi powinna zatem rozpocząć się od zaprojektowania sposobu działania, a dopiero później od oceny, czy poszczególne osoby prawidłowo realizują swoje obowiązki.
Jak zaprojektować proces obsługi klienta od pierwszego kontaktu do zamknięcia sprawy
Porządkowanie obsługi klienta nie powinno zaczynać się od tworzenia rozbudowanej procedury obejmującej wszystkie możliwe sytuacje. W firmie produkcyjnej rozsądniej jest wybrać jeden często występujący przypadek, na przykład zapytanie ofertowe, zmianę zakresu zamówienia, informację o opóźnieniu albo reklamację, a następnie prześledzić go od początku do końca. Firma powinna najpierw ustalić, jakie zdarzenie rozpoczyna sprawę, ponieważ samo odebranie telefonu lub wiadomości nie zawsze oznacza, że zgłoszenie zostało skutecznie przyjęte. Potrzebne jest jedno miejsce, w którym zostaną zapisane dane klienta, zakres jego potrzeby, poczynione ustalenia oraz obietnice złożone przez pracownika. Bez tego kolejne osoby uczestniczące w realizacji będą opierały się na niepełnych informacjach albo własnych interpretacjach.
Każda otwarta sprawa powinna mieć jedną osobę odpowiedzialną za jej prowadzenie. Nie oznacza to, że ta osoba musi samodzielnie wykonać wszystkie działania, ponieważ przygotowanie odpowiedzi może wymagać udziału sprzedaży, technologa, planisty, produkcji lub logistyki. Odpowiedzialność polega na pilnowaniu, aby sprawa posiadała określony kolejny krok, termin oraz osobę wykonującą dane zadanie. Jeżeli handlowiec przekazuje pytanie do produkcji, powinno być jasne, kto przygotowuje informację, do kiedy ma to zrobić i kto ostatecznie odpowiada klientowi. Samo przesłanie wiadomości nie może być uznawane za zakończenie zadania, ponieważ z perspektywy klienta nie nastąpił jeszcze żaden rezultat.
Najważniejszym elementem procesu jest jasne określenie momentu zamknięcia sprawy. Zapytanie ofertowe nie kończy się wtedy, gdy właściciel zaakceptuje cenę, lecz wtedy, gdy oferta zostanie wysłana, klient ją otrzyma i zostanie ustalony dalszy kontakt. Reklamacja nie jest zakończona po przekazaniu problemu na produkcję, ale dopiero po wykonaniu działania, poinformowaniu klienta i potwierdzeniu, że rozwiązanie jest wystarczające. Proces obsługi powinien zatem prowadzić nie do wykonania wewnętrznej czynności, lecz do rezultatu zrozumiałego dla klienta. Dopiero wtedy firma może uznać, że przejęła odpowiedzialność za całą sprawę, a nie tylko za jej pojedynczy fragment.
CRM w firmie produkcyjnej nie zastąpi procesu obsługi klienta
CRM w firmie produkcyjnej może uporządkować informacje o klientach, ale nie rozwiąże problemu, jeżeli firma wcześniej nie określiła sposobu prowadzenia spraw. System nie zdecyduje samodzielnie, które informacje należy zapisywać, kto odpowiada za kolejny krok ani kiedy klient powinien otrzymać odpowiedź. Jeżeli te zasady pozostają niejasne, pracownicy będą korzystali z narzędzia w różny sposób, a część ustaleń nadal pozostanie w wiadomościach, prywatnych notatkach i rozmowach telefonicznych. Firma przeniesie wtedy dotychczasowy chaos do nowego systemu, zamiast usunąć jego przyczynę. Właściciel nadal nie otrzyma pełnego obrazu sytuacji, ponieważ dane zapisane w CRM nie będą odzwierciedlały rzeczywistego przebiegu obsługi. Technologia zaczyna przynosić wartość dopiero wtedy, gdy wspiera wcześniej ustalony standard działania.
Nie każda firma produkcyjna potrzebuje od razu rozbudowanego oprogramowania. Jeżeli liczba prowadzonych spraw jest ograniczona, wystarczającym rozwiązaniem może być wspólna skrzynka pocztowa, uporządkowany arkusz albo prosta tablica z zadaniami. Narzędzie powinno umożliwiać zapisanie klienta, zakresu sprawy, osoby odpowiedzialnej, kolejnego działania, terminu oraz aktualnego statusu. Znacznie ważniejsza od liczby funkcji jest konsekwencja, z jaką zespół korzysta z wybranego miejsca. Prosty system używany przez wszystkich będzie bardziej wiarygodny niż rozbudowany CRM uzupełniany tylko przez część pracowników. Na początku warto więc testować sposób działania na rzeczywistych sprawach i obserwować, których informacji faktycznie brakuje podczas obsługi.
Potrzeba wdrożenia CRM pojawia się wtedy, gdy prostsze narzędzia przestają zapewniać kontrolę nad liczbą klientów, etapami sprzedaży i historią ustaleń. Sygnałem może być rosnąca liczba otwartych spraw, częste przekazywanie klientów między działami oraz trudność w ustaleniu, co zostało już wykonane. System staje się potrzebny również wtedy, gdy firma chce analizować terminy odpowiedzi, skuteczność ofertowania, powody utraty klientów albo przebieg reklamacji. Nadal jednak powinien odwzorowywać proces, który został wcześniej zrozumiany i sprawdzony przez zespół. Najpierw firma musi wiedzieć, jak chce obsługiwać klienta, a dopiero później wybierać technologię, która ułatwi realizowanie tych zasad.
Jak mierzyć jakość obsługi i poprawiać proces bez szukania winnych
Jakości obsługi klienta nie należy oceniać wyłącznie na podstawie pojedynczych skarg ani ogólnego przekonania właściciela, że zespół odpowiada zbyt wolno. Pierwszym użytecznym miernikiem jest czas pierwszej odpowiedzi, czyli okres od zgłoszenia sprawy do potwierdzenia, że firma ją przyjęła i się nią zajmuje. Nie oznacza to, że klient powinien natychmiast otrzymać pełne rozwiązanie, ponieważ przygotowanie odpowiedzi może wymagać sprawdzenia dokumentacji, konsultacji z produkcją albo podjęcia decyzji. Drugim miernikiem jest czas rozwiązania, liczony do momentu, w którym klient rzeczywiście otrzyma rezultat. Znaczne różnice między podobnymi sprawami mogą wskazywać na brak informacji, niejasne uprawnienia lub problemy z przekazywaniem odpowiedzialności, a nie wyłącznie na niewłaściwe zachowanie pracownika.
Firma powinna również obserwować, czy klienci wracają oraz z jakich powodów składają skargi i reklamacje. Sama liczba zgłoszeń niewiele wyjaśnia, jeżeli ich przyczyny nie są grupowane i analizowane. Powtarzające się pytania o status zamówienia mogą oznaczać, że firma zbyt rzadko informuje o postępie, natomiast rozbieżności dotyczące zakresu realizacji mogą wskazywać na niedokładne ustalenia podczas sprzedaży. Obsługa klienta staje się wtedy źródłem wiedzy o całej organizacji, ponieważ ujawnia problemy powstające wcześniej, między innymi na etapie oferty, planowania, produkcji lub logistyki.
Proces należy regularnie sprawdzać na kilku otwartych i zakończonych sprawach. Właściciel powinien ocenić, czy każda z nich ma przypisaną osobę odpowiedzialną, kolejny krok, termin i jednoznaczny warunek zamknięcia. Warto także obserwować, ile spraw wymaga jego osobistej interwencji, ponieważ powtarzające się powroty do właściciela mogą ujawniać brak decyzji lub zbyt ograniczone uprawnienia zespołu. Taki przegląd nie powinien prowadzić do automatycznego obwiniania ludzi. Jego celem jest znalezienie elementów procesu, które pozostawiają zbyt dużo miejsca na domysły, powodują opóźnienia albo utrudniają pracownikom samodzielne doprowadzenie sprawy do końca.