Outsourcing sprzedaży B2B działa wtedy, gdy firma potrafi jasno określić, komu chce sprzedawać, z jaką ofertą i według jakich zasad ma być prowadzony proces handlowy. Zewnętrzny partner może przejąć prospecting, kwalifikację i część rozmów sprzedażowych, ale nie powinien zastępować firmy w podejmowaniu decyzji o właściwych klientach, marży i kierunku sprzedaży. Jeżeli te podstawy nie są uporządkowane, outsourcing często zwiększa liczbę działań, ale nie poprawia jakości sprzedaży. Najbezpieczniej traktować go jako sposób realizacji lub skalowania procesu, a nie jako rozwiązanie problemów, których przyczyny nie zostały jeszcze rozpoznane. Przed rozpoczęciem współpracy warto więc najpierw ocenić gotowość własnej firmy.
Czym właściwie jest outsourcing sprzedaży B2B
Outsourcing sprzedaży B2B oznacza przekazanie części lub całości działań handlowych zewnętrznemu partnerowi, który realizuje je w imieniu firmy według uzgodnionego procesu. W praktyce nie musi to oznaczać oddania całego działu sprzedaży poza organizację, ponieważ zakres współpracy może obejmować wyłącznie prospecting, umawianie spotkań, kwalifikację potencjalnych klientów albo prowadzenie pełnego procesu handlowego. To rozróżnienie jest istotne, ponieważ skuteczność outsourcingu zależy między innymi od tego, jaka część sprzedaży zostaje przekazana na zewnątrz i za jakie decyzje nadal odpowiada sama firma. Inaczej wygląda współpraca, w której partner ma jedynie docierać do określonej grupy przedsiębiorstw, a inaczej sytuacja, gdy ma samodzielnie prowadzić rozmowy, przygotowywać oferty i negocjować warunki. Dlatego przed oceną, czy outsourcing sprzedaży działa, trzeba najpierw ustalić, o jakim modelu współpracy rzeczywiście mówimy.
Najprostszym wariantem jest zlecenie zewnętrznemu zespołowi prospectingu i generowania szans sprzedażowych. Firma określa wtedy, do jakiego typu klientów chce docierać, a partner wyszukuje odpowiednie przedsiębiorstwa, nawiązuje pierwszy kontakt i próbuje doprowadzić do rozmowy handlowej. Bardziej rozbudowany model polega na wykorzystaniu zewnętrznego handlowca lub zespołu, który prowadzi również kwalifikację, prezentację oferty i kolejne etapy procesu. Najszerszym wariantem jest pełny outsourcing procesu sprzedaży, w którym zewnętrzny partner przejmuje znaczną część odpowiedzialności operacyjnej za pozyskiwanie i obsługę nowych szans. Nawet wtedy firma nie powinna jednak rezygnować z kontroli nad tym, komu chce sprzedawać, jakie kontrakty są dla niej właściwe oraz jakie warunki współpracy są zgodne z jej modelem biznesowym.
Outsourcing sprzedaży warto więc traktować jako sposób organizacji i realizacji procesu, a nie jako zamiennik strategii sprzedaży. Zewnętrzny zespół może zwiększyć liczbę wykonywanych działań, wnieść własne kompetencje i przejąć część pracy operacyjnej, ale nadal potrzebuje jasnych informacji dotyczących klienta, oferty, kryteriów kwalifikacji i sposobu prowadzenia sprzedaży. Jeżeli firma sama nie potrafi odpowiedzieć na te pytania, partner zewnętrzny będzie zmuszony tworzyć odpowiedzi w trakcie współpracy, często na podstawie niepełnych informacji. Wtedy problemem nie jest sam outsourcing, lecz brak procesu, który można sensownie przekazać. To właśnie od tego rozróżnienia trzeba zacząć ocenę, czy outsourcing sprzedaży B2B będzie właściwym rozwiązaniem dla konkretnej firmy.
Czy outsourcing sprzedaży B2B rzeczywiście działa
Outsourcing sprzedaży B2B może działać skutecznie, ale nie dlatego, że zewnętrzna firma posiada dostęp do jakiegoś szczególnego mechanizmu sprzedaży, którego nie da się zbudować wewnątrz organizacji. Jego skuteczność wynika przede wszystkim z tego, że określone działania zostają wykonywane systematycznie przez ludzi, którzy mają do tego kompetencje, czas i jasno określone zadanie. Jeżeli firma wie, do jakich klientów chce docierać, rozumie swoją propozycję wartości i posiada przynajmniej podstawowy proces sprzedaży, partner zewnętrzny może przejąć jego część i zwiększyć skalę działania. Problem pojawia się wtedy, gdy outsourcing ma zastąpić nie tylko wykonanie sprzedaży, ale również myślenie o tym, komu firma powinna sprzedawać, jakie zlecenia są dla niej opłacalne i w jaki sposób chce konkurować. W takim przypadku bardzo łatwo pomylić dużą liczbę aktywności handlowych z rzeczywistym postępem sprzedażowym.
Trzeba więc rozdzielić outsourcing działającego procesu od outsourcingu problemu ze sprzedażą. W pierwszym przypadku firma mniej więcej wie, co działa, ale nie chce albo nie może jeszcze budować całego zespołu wewnętrznego. Zewnętrzny partner otrzymuje wtedy określony segment klientów, ofertę, argumentację, zasady kwalifikacji oraz informacje potrzebne do prowadzenia rozmów. W drugim przypadku właściciel oczekuje, że partner sam ustali klienta docelowego, zbuduje komunikację, znajdzie sposób dotarcia, określi proces i jednocześnie wygeneruje wynik. Taki model może doprowadzić do pewnych rezultatów, ale jego przewidywalność jest znacznie mniejsza, ponieważ zewnętrzny zespół w praktyce zaczyna eksperymentować na modelu sprzedaży klienta.
Dlatego odpowiedź na pytanie, czy outsourcing sprzedaży B2B działa, brzmi: może działać, jeżeli firma wie, jaki proces chce przyspieszyć lub przekazać. Nie powinien natomiast być traktowany jako automatyczna metoda naprawienia słabej sprzedaży. Jeżeli źródłem problemu jest niewłaściwy segment klienta, niejasna oferta, brak kwalifikacji albo przyjmowanie kontraktów, które generują obrót bez odpowiedniej marży, większa liczba działań sprzedażowych może nawet zwiększyć skalę istniejącego problemu. Sprzedaż trzeba więc oceniać nie tylko przez liczbę pozyskanych klientów, lecz również przez to, czy ci klienci są właściwi dla całego modelu firmy.
Kiedy outsourcing sprzedaży B2B ma największą szansę zadziałać
Outsourcing sprzedaży B2B ma największą szansę zadziałać wtedy, gdy firma nie próbuje za jego pomocą odkryć od zera, jak powinna sprzedawać, lecz chce sprawniej realizować kierunek, który wcześniej przynajmniej częściowo uporządkowała. Nie oznacza to, że przed rozpoczęciem współpracy trzeba posiadać perfekcyjny proces, rozbudowany CRM i setki stron dokumentacji. Firma powinna jednak wiedzieć, kto jest jej właściwym klientem, jaki problem rozwiązuje, dlaczego klient miałby wybrać właśnie jej ofertę oraz jakie zlecenia są dla niej biznesowo atrakcyjne. Jeżeli te podstawowe założenia są niejasne, zewnętrzny zespół będzie musiał samodzielnie interpretować rynek, ofertę i priorytety firmy. W rezultacie może wykonywać dużo poprawnych działań handlowych, ale prowadzić je w kierunku, który nie wspiera rzeczywistych celów przedsiębiorstwa.
Drugim warunkiem jest możliwość przekazania procesu w sposób zrozumiały dla osoby spoza organizacji. Właściciel często posiada dużą część wiedzy sprzedażowej we własnej głowie i intuicyjnie rozpoznaje, który klient rokuje, kiedy można zejść z ceny, jakie pytania trzeba zadać oraz którego zapytania lepiej nie przyjmować. Problem zaczyna się wtedy, gdy takich decyzji nie da się wyjaśnić partnerowi zewnętrznemu. Outsourcing wymusza więc pewien poziom uporządkowania sprzedaży, ponieważ ktoś spoza firmy musi rozumieć nie tylko produkt, lecz także logikę podejmowanych decyzji.
Znaczenie ma również sposób oceny współpracy. Jeżeli jedynym kryterium jest końcowa wartość sprzedaży, firma może zbyt późno zauważyć, że problem występuje na wcześniejszym etapie procesu. Trzeba wiedzieć, czy partner dociera do właściwych przedsiębiorstw, czy rozmowy odbywają się z odpowiednimi osobami, czy szanse są prawidłowo kwalifikowane i czy kolejne etapy lejka działają zgodnie z oczekiwaniem. Outsourcing działa najlepiej wtedy, gdy firma potrafi nie tylko zlecić działania, ale również świadomie nimi zarządzać.
Dlaczego outsourcing sprzedaży często nie działa
Outsourcing sprzedaży często nie działa nie dlatego, że sam model jest błędny, lecz dlatego, że firma przekazuje na zewnątrz proces, którego wcześniej sama nie uporządkowała. Jeżeli nie wiadomo dokładnie, kto jest właściwym klientem, jakie potrzeby powinny kwalifikować go do dalszej rozmowy, jakie zlecenia są opłacalne i na czym rzeczywiście polega przewaga oferty, partner zewnętrzny zaczyna działać na podstawie ogólnych założeń. W praktyce prowadzi to do sytuacji, w której liczba kontaktów, rozmów i spotkań może rosnąć, ale jakość szans sprzedażowych pozostaje niska. Firma widzi aktywność, lecz nie widzi poprawy wyniku, ponieważ problem nie leżał w braku działań, tylko w braku jasnych kryteriów.
Drugim źródłem problemu jest traktowanie partnera outsourcingowego tak samo, jak wiele firm traktuje nowego handlowca. Dostaje produkt, cennik, podstawowe informacje o firmie i oczekiwanie, że sprzedaż zacznie pojawiać się samoczynnie. Tymczasem zewnętrzny zespół również potrzebuje wiedzieć, do kogo ma docierać, jak prowadzić kwalifikację, jakie obiekcje pojawiają się najczęściej, kiedy warto kontynuować rozmowę i kiedy lepiej z niej zrezygnować. Jeżeli firma nie potrafi przekazać tych informacji, partner musi samodzielnie tworzyć własny sposób działania, który niekoniecznie będzie zgodny z interesem całej organizacji.
Problemem bywa również niewłaściwy sposób mierzenia efektów. Jeżeli właściciel patrzy wyłącznie na wartość podpisanych kontraktów, może nie zauważyć, że źródło słabego wyniku znajduje się dużo wcześniej. Zewnętrzny zespół może docierać do niewłaściwych firm, źle kwalifikować potrzeby albo generować klientów, którzy tworzą przychód, ale obniżają marżę i komplikują realizację. W takim przypadku outsourcing nie rozwiązuje problemu sprzedaży, lecz zwiększa skalę niespójności, która już wcześniej istniała w firmie.
Co można outsourcować, a czego nie warto oddawać całkowicie na zewnątrz
W outsourcingu sprzedaży B2B najważniejsze jest rozdzielenie działań operacyjnych od decyzji, które dotyczą kierunku całej firmy. Zewnętrznemu partnerowi można przekazać prospecting, wyszukiwanie potencjalnych klientów, pierwszy kontakt, umawianie spotkań, część kwalifikacji, prowadzenie follow-upów, a w niektórych modelach także prezentację oferty, negocjacje i domykanie sprzedaży. Takie działania można opisać, ustandaryzować, mierzyć i poprawiać na podstawie danych. Jeżeli firma posiada jasne kryteria, partner zewnętrzny może realizować je równie konsekwentnie jak własny zespół, a czasami nawet sprawniej, ponieważ sprzedaż jest jego podstawowym obszarem działania. Sam fakt, że określona czynność jest wykonywana poza firmą, nie musi więc obniżać jakości procesu.
Znacznie ostrożniej trzeba podejść do outsourcingowania decyzji dotyczących tego, komu firma chce sprzedawać i na jakich warunkach. Zewnętrzny partner nie powinien samodzielnie decydować, który segment klientów jest strategiczny, jakie kontrakty firma jest gotowa realizować, jaką marżę chce chronić ani które zlecenia mogą przeciążyć produkcję lub zespół. Są to decyzje wynikające z modelu biznesowego, strategii, zasobów i możliwości operacyjnych przedsiębiorstwa. Partner może dostarczać informacje z rynku, wskazywać reakcje klientów i rekomendować zmiany, ale odpowiedzialność za kierunek powinna pozostać po stronie firmy.
W praktyce sensowny podział jest więc dość prosty. Można outsourcować znaczną część wykonania sprzedaży, ale nie warto całkowicie outsourcować odpowiedzialności za logikę biznesową stojącą za sprzedażą. Jeżeli firma przestaje rozumieć, dlaczego pozyskuje określonych klientów, na jakich warunkach zawiera umowy i jakie konsekwencje mają te decyzje dla reszty organizacji, traci kontrolę nad czymś znacznie ważniejszym niż sam proces handlowy. Outsourcing powinien odciążać firmę operacyjnie, a nie zwalniać właściciela z rozumienia własnego modelu sprzedaży.
Outsourcing sprzedaży czy własny handlowiec
Wybór pomiędzy outsourcingiem sprzedaży a zatrudnieniem własnego handlowca nie powinien zaczynać się od porównania kosztu faktury z wynagrodzeniem pracownika. Oba modele rozwiązują trochę inne problemy i wymagają od firmy innego poziomu zaangażowania. Własny handlowiec buduje wiedzę o klientach wewnątrz organizacji, uczy się produktu, poznaje specyfikę firmy i z czasem może stać się ważnym źródłem informacji o rynku. Taki model ma szczególnie dużo sensu wtedy, gdy sprzedaż wymaga głębokiej wiedzy technicznej, długich relacji z klientem albo ścisłej współpracy z produkcją, technologią czy obsługą posprzedażową. Trzeba jednak pamiętać, że zatrudnienie handlowca nie usuwa obowiązku przygotowania procesu, wdrożenia, materiałów i zasad pracy. Jeżeli firma tego nie zrobi, własny pracownik może napotkać dokładnie te same problemy co partner zewnętrzny.
Outsourcing sprzedaży może być bardziej uzasadniony wtedy, gdy firma chce szybko uruchomić określony kanał pozyskiwania klientów, przetestować nowy segment albo zwiększyć liczbę działań bez natychmiastowego budowania całej struktury handlowej. Zewnętrzny partner może zapewnić ludzi, narzędzia i gotowość operacyjną, ale nadal potrzebuje jasnego kierunku. Dlatego outsourcing nie jest automatycznie tańszą alternatywą dla handlowca. Jeśli generuje dużo rozmów z niewłaściwymi klientami albo pochłania czas właściciela na ciągłe wyjaśnianie podstaw, pozorna oszczędność szybko znika.
W wielu firmach sensowny okazuje się model hybrydowy. Zewnętrzny zespół może odpowiadać za prospecting i pierwszą kwalifikację, natomiast własny handlowiec lub właściciel przejmuje rozmowę wtedy, gdy pojawia się realna szansa sprzedażowa. Taki układ pozwala zachować wiedzę i decyzje blisko firmy, a jednocześnie odciążyć ją z najbardziej powtarzalnych działań. Ostateczny wybór powinien więc wynikać nie z mody ani prostego porównania kosztów, lecz z tego, gdzie firma potrzebuje kompetencji, gdzie wykonania, a gdzie kontroli nad decyzją.
Jak sprawdzić, czy firma jest gotowa na outsourcing sprzedaży B2B
Gotowość do outsourcingu sprzedaży B2B nie wynika z tego, że firma ma budżet na zewnętrznego partnera albo chce szybko zwiększyć liczbę rozmów handlowych. Znacznie ważniejsze jest to, czy potrafi przekazać na zewnątrz wystarczająco dużo wiedzy, aby sprzedaż nie była prowadzona metodą prób i błędów. Firma powinna umieć wskazać, do jakiego typu klientów chce docierać, jakie problemy tych klientów rozwiązuje, jakie zlecenia są dla niej atrakcyjne oraz po czym rozpoznaje, że dana szansa sprzedażowa jest warta dalszej pracy. Jeżeli odpowiedzi na te pytania znajdują się wyłącznie w głowie właściciela i zmieniają się w zależności od sytuacji, outsourcing bardzo szybko ujawni brak uporządkowania.
Drugim obszarem jest sama oferta i proces sprzedaży. Zewnętrzny partner powinien wiedzieć, co dokładnie może proponować, jakie są granice cenowe, jakie informacje musi zebrać przed przygotowaniem oferty, kiedy należy zaangażować osobę techniczną oraz które obietnice są bezpieczne z punktu widzenia realizacji. W firmach produkcyjnych ma to szczególne znaczenie, ponieważ pozyskanie klienta nie kończy procesu biznesowego. Kontrakt, który wygląda atrakcyjnie handlowo, może później powodować problemy z terminowością, marżą, planowaniem albo dostępnością zasobów. Dlatego gotowość sprzedażowa powinna być oceniana razem z gotowością operacyjną.
Trzecim warunkiem jest zdolność do zarządzania współpracą na podstawie danych. Firma powinna wiedzieć, jakie informacje chce otrzymywać, jak będzie oceniała jakość leadów, kto odpowiada za decyzje i jak często analizowane będą wyniki. Jeżeli outsourcing ma działać bez kontroli, tylko na zasadzie przekazaliśmy sprzedaż i czekamy, ryzyko rozczarowania rośnie. Dobra współpraca wymaga więc nie tylko partnera, ale także świadomego właściciela lub osoby wewnątrz firmy, która rozumie proces i potrafi nim zarządzać.
Jak oceniać skuteczność outsourcingu sprzedaży
Skuteczności outsourcingu sprzedaży nie powinno się oceniać wyłącznie na podstawie liczby podpisanych kontraktów, ponieważ w B2B wynik końcowy jest konsekwencją kilku wcześniejszych etapów procesu. Szczególnie przy dłuższym cyklu sprzedaży może minąć wiele tygodni lub miesięcy, zanim pierwsze działania przełożą się na przychód. Jeżeli firma patrzy tylko na sprzedaż końcową, przez długi czas nie wie, czy współpraca rzeczywiście zmierza w dobrym kierunku. Dlatego potrzebny jest szerszy obraz obejmujący zarówno aktywność partnera, jakość generowanych szans, jak i to, co dzieje się z nimi na kolejnych etapach lejka. Sama liczba telefonów, wiadomości czy umówionych spotkań również niewiele mówi, jeżeli kontakt odbywa się z firmami, które nie pasują do założonego profilu klienta.
W pierwszej kolejności warto więc sprawdzać, czy partner dociera do właściwych przedsiębiorstw i właściwych osób decyzyjnych. Następnie trzeba analizować, jaka część kontaktów przechodzi do rozmowy, ile rozmów prowadzi do realnej szansy sprzedażowej, ile ofert powstaje i jak często klient przechodzi do kolejnego etapu. Takie dane pozwalają zauważyć, gdzie rzeczywiście znajduje się problem. Jeżeli spotkań jest dużo, ale prawie żadne nie przechodzi dalej, przyczyną może być niewłaściwa kwalifikacja, niejasna propozycja wartości albo niedopasowana grupa docelowa, a nie zbyt mała aktywność partnera.
Na końcu trzeba jednak wrócić do wyniku biznesowego. Dobry outsourcing sprzedaży nie powinien dostarczać firmie dowolnych klientów, lecz takich, którzy pasują do jej modelu biznesowego i pozwalają zarabiać na akceptowalnym poziomie. Warto więc analizować nie tylko przychód, ale również wartość kontraktów, marżę, koszt pozyskania klienta, długość cyklu sprzedaży oraz jakość pozyskanego portfela. Dopiero połączenie tych informacji pokazuje, czy outsourcing rzeczywiście wzmacnia sprzedaż, czy jedynie zwiększa liczbę działań wokół niej.
Największy błąd: outsourcingowanie problemu zamiast procesu
Największym błędem przy outsourcingu sprzedaży B2B jest przekazanie partnerowi zewnętrznemu nie uporządkowanego procesu, lecz nierozwiązanego problemu sprzedażowego. Firma widzi, że pozyskuje zbyt mało klientów, sprzedaż jest nieregularna albo właściciel nadal uczestniczy w większości rozmów handlowych, więc dochodzi do wniosku, że potrzebuje kogoś, kto przejmie ten obszar. Sam objaw zostaje wtedy rozpoznany poprawnie, ale jego przyczyna niekoniecznie. Problem może przecież wynikać z niejasnej oferty, niewłaściwego segmentu klientów, słabej kwalifikacji, źle ustawionych cen albo z tego, że firma próbuje sprzedawać zlecenia, które nie pasują do jej możliwości operacyjnych. Jeżeli tego wcześniej nie sprawdzimy, partner zewnętrzny zacznie pracować na dokładnie tych samych błędnych założeniach.
W praktyce outsourcing może wtedy zwiększyć skalę problemu zamiast go ograniczyć. Więcej prospectingu oznacza więcej rozmów, więcej rozmów może prowadzić do większej liczby ofert, a większa liczba ofert może przynieść więcej klientów. Jeżeli jednak są to niewłaściwi klienci, firma otrzymuje więcej przychodu kosztem marży, czasu zespołu albo stabilności realizacji. Szczególnie w firmach produkcyjnych sprzedaż nie może być oderwana od mocy produkcyjnych, terminowości, rentowności zleceń i wpływu nowych kontraktów na planowanie. Sukces handlowy oceniany wyłącznie na poziomie liczby podpisanych umów może więc oznaczać pogorszenie wyniku całego przedsiębiorstwa.
Dlatego przed rozpoczęciem outsourcingu warto najpierw ustalić, jaki konkretnie problem ma rozwiązać zewnętrzny partner i czy firma zna jego rzeczywistą przyczynę. Outsourcing ma największy sens wtedy, gdy przejmuje powtarzalne, opisane działania albo pomaga skalować kierunek, który został już świadomie wybrany. Jeżeli ma natomiast zastąpić brak decyzji dotyczących klientów, oferty i ekonomii sprzedaży, firma w praktyce nie outsourcuje procesu. Outsourcuje własną niepewność.
Czy outsourcing sprzedaży B2B się opłaca
Ocena opłacalności outsourcingu sprzedaży B2B nie powinna sprowadzać się do prostego porównania miesięcznej faktury od zewnętrznego partnera z wynagrodzeniem własnego handlowca. Taka kalkulacja pomija kilka kosztów, które mają realny wpływ na wynik firmy, między innymi czas potrzebny na rekrutację, wdrożenie, zarządzanie sprzedażą, zakup narzędzi, kontrolę jakości pracy oraz okres potrzebny do osiągnięcia powtarzalnych rezultatów. Outsourcing może być ekonomicznie uzasadniony wtedy, gdy pozwala szybciej uruchomić określone działania sprzedażowe, ograniczyć część kosztów stałych albo przetestować nowy segment klientów bez natychmiastowego budowania własnego zespołu. Nie oznacza to jednak, że będzie opłacalny w każdej sytuacji.
Znacznie ważniejsze jest to, jaka jest jakość klientów pozyskiwanych w tym modelu. Jeżeli zewnętrzny zespół generuje kontrakty o niskiej marży, wymagające wielu wyjątków, dodatkowej obsługi albo angażujące zasoby, których firma nie ma, przychód może rosnąć bez poprawy realnego wyniku. W firmie produkcyjnej trzeba dodatkowo uwzględnić wpływ nowych zleceń na moce produkcyjne, planowanie, terminy i poziom wykorzystania zespołu. Sprzedaż, która wygląda dobrze w raporcie handlowym, może więc jednocześnie pogarszać efektywność całej organizacji.
Dlatego opłacalność outsourcingu warto oceniać szerzej, przez relację kosztu pozyskania klienta do marży, długość cyklu sprzedaży, wartość generowanego pipeline, jakość klientów oraz ilość czasu, który firma nadal musi poświęcać na zarządzanie partnerem. Jeżeli outsourcing pozwala pozyskiwać właściwych klientów w sposób bardziej przewidywalny i bez nadmiernego angażowania właściciela, może być bardzo racjonalnym rozwiązaniem. Jeżeli natomiast tworzy jedynie większą liczbę aktywności i wymaga ciągłego poprawiania podstaw, trudno mówić o rzeczywistej opłacalności.
FAQ
Czy outsourcing sprzedaży B2B działa w małej firmie
Outsourcing sprzedaży B2B może działać w małej firmie, jeżeli przedsiębiorstwo potrafi jasno określić, komu chce sprzedawać, co oferuje i jak wygląda podstawowy proces handlowy. Sama wielkość firmy nie jest tutaj najważniejszym kryterium. Większe znaczenie ma gotowość organizacyjna oraz to, czy zewnętrzny partner otrzymuje wystarczająco dużo informacji, aby działać według spójnych zasad, a nie samodzielnie zgadywać, jaki klient jest dla firmy właściwy.
Ile kosztuje outsourcing sprzedaży B2B
Koszt outsourcingu sprzedaży B2B zależy od zakresu współpracy, odpowiedzialności partnera, liczby osób zaangażowanych w proces oraz modelu rozliczenia. Inaczej wyceniany będzie sam prospecting i umawianie spotkań, a inaczej prowadzenie pełnego procesu sprzedaży. Przy ocenie kosztu warto jednak patrzeć szerzej niż na samą fakturę. Należy uwzględnić także czas zarządzania, jakość pozyskiwanych klientów, koszt obsługi szans sprzedażowych oraz marżę generowaną przez nowe kontrakty.
Czy zewnętrzna firma może prowadzić cały proces sprzedaży
Może, ale nie oznacza to, że firma powinna całkowicie przestać zajmować się sprzedażą. Partner zewnętrzny może prowadzić prospecting, kwalifikację, prezentację oferty, negocjacje i część działań związanych z domknięciem kontraktu. Po stronie przedsiębiorstwa powinna jednak pozostać odpowiedzialność za segment klientów, warunki brzegowe współpracy, ekonomię kontraktów oraz decyzje wpływające na możliwości realizacji. Outsourcing wykonania nie powinien oznaczać outsourcingu odpowiedzialności biznesowej.
Ile czasu potrzeba, żeby ocenić skuteczność outsourcingu sprzedaży
Nie istnieje jeden okres właściwy dla każdej firmy, ponieważ wiele zależy od długości cyklu sprzedaży, wartości kontraktu i specyfiki rynku. Przy długiej sprzedaży B2B oczekiwanie natychmiastowych podpisanych umów może prowadzić do błędnych wniosków. Dlatego od początku warto obserwować również wcześniejsze wskaźniki, takie jak jakość pozyskiwanych firm, liczba rozmów z odpowiednimi osobami, poziom kwalifikacji oraz przejścia pomiędzy etapami lejka.
Czy outsourcing sprzedaży jest lepszy niż zatrudnienie handlowca
Nie ma rozwiązania, które byłoby z definicji lepsze. Własny handlowiec pozwala budować kompetencje i wiedzę o rynku wewnątrz firmy, natomiast outsourcing może ułatwić szybkie uruchomienie działań, przetestowanie segmentu lub zwiększenie skali prospectingu. Decyzja powinna wynikać z tego, jakiej wiedzy firma chce pilnować wewnętrznie, jakie działania może przekazać na zewnątrz oraz ile zasobów chce przeznaczyć na budowę własnego zespołu sprzedażowego.
